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第三章 谈判,一种特殊的“力” 第一节 谈判法则和步骤(上)

时间:2015/5/14 22:28:56  点击:1821 次
  管理者的工作责任

  所谓经营是指有效地运用人力、物力、财力和信息等资源,竭力实现组织目标的行为,而负责实施这一行为的人便是管理者。管理者最重要的任务是完成组织的理想目标,取得辉煌的业绩,并对上级负责,因此,他必须设法领导组织。然而,要领导庞大的组织并非易事,首先管理者必须深入掌握组织内部的人际关系;他必须具备能够带动他人,并获得他人诚心合作的本事。带动他人或得到他人的合作,实际上是一件相当困难的事,假使愚昧地低估了它的难易程度,管理者的经营可就要四处碰壁了,因为这样,不仅组织内部会产生对立,在带动别人时,也会发生水火不相容的情形。首先是管理者与部下的对立。由于管理者的主要任务是实现组织的目标,而部下的主要目的却是个人需求的完成,这往往在执行时会产生必然的对立。所以,如何激发部下的工作意愿,促使工作业绩显著上升,便成为管理者首要的工作。此外,在本部与其它部门之间,往往也会因资源有限而造成利害的冲突与观点上对立,例如,当你想实行某项企划案时,其它部门的管理者却自以为是地插上一手;或是由于你理直气壮地否决其它部门所提出的构想而导致两个部门的不和。对立的火种,可谓永远不会熄灭。因此,一面致力于充分的沟通,一面与其它部门进行协调,也是管理者的重要工作之一。另外,有些对立则产生于管理者与本部门或其它部门的上司之间,或与其它同行的利害冲突上,总之,对立的种类与形式繁多,可谓不胜枚举。管理者的每一日说穿了就像是刺猬般的生活。想要互相拥抱取暖时,身上的刺难免会伤及对方,若是远远地分开了,又无法达到取暖的目的,所以,无论如何都必须设法解开这层矛盾。人类是奇妙而复杂的,十个人有十个人的样子,一百个人有一百种不同的脾气。甚至单一的个人也会随时空的转移而改变自己的想法,你对自我的认识和他人对你的了解,往往产生极大的差距。因而,不论何时,或身处何处,对立均是不可避免的自然现象。身为管理者切不可对此种对立状况采取逃避态度,因为一旦任由此种情况持续下去,不但无法发挥群策群力的效果,导致经营业绩节节下降,而管理者本身的领导能力也必受到质疑。所以,一旦对立形成,管理者就必须当机立断,发挥谈判和说服的能力。

  就像刺猬一样,互相接近到不会有刺痛感发生的距离,才能对症解决问题。同样,在企业的经营方面,也只有管理者充分地培养出谈判、说服的能力,才可能化解与周围的对立,创造有利于业绩提高的形势。

  真正有才能的管理者

  如何化解对立?假如一味单方面固执己见,完全不考虑对立的立场,往往会引起愤怒的反抗;假使莽撞地采取强硬手段,对立的情形不仅不能化解,反而更易恶化。要知道,在一个组织中,几乎没有任何一项工作是可以独立完成,而不需要旁人协助的,即使乍看之下仿佛可独立完成的工作,也必然会在某处与其他人发生关联。组织的意义本来就是在他人的协助下,完成一个人不可能独自完成的庞大工作。所谓借助组织的力量,事实上就是仰仗他人帮忙。位居这个合作制度体系枢纽地位的管理者,尤其不能没有这层认识,不论个人素质多么高,假如无法靠巧妙的手腕而赢得诚恳的协助,就没有资格扮演真正的管理者角色。这是实际发生于某公司的真实故事。一位非常有才华、对前途充满自信和勇气的青年,受到上司赏识而被提拔为管理者。他被任命为伦敦分公司的总经理。到职以后,他立刻积极地开展工作,以提高工作业绩,不到半年,纽约总公司的科长们都异口同声地抱怨起来:“这家伙究竟怎么搞的!”

  “太傲慢了!”,“我再也不想与他合作!”这是为什么呢?原因在于这位自负青年的自我本位心意。他虽具有极高的才能,但任意独断的作风却招致众人的反感。不久,总公司拍一份电报联络他:“请制作一份详尽的客户调查资料。”但却杳无音讯。等了许久,终于忍无可忍,于是又给他拍了一份催促的电报:“联络数次却不见回音,怎么回事?”这一次总算有了回复,内容竟是:“太忙了,没有时间。”

  总公司负责人看到这份电报后,勃然大怒,告诉他要结束他在伦敦方面的全部业务。这位才高胆大的管理者终于察觉出事态的严重,立刻接二连三主动地向总公司探询,但这时未免为时已晚。为何事情会演变成如此地步呢?他的最大过失是没有学习到“如何获得他人协助”学问。总之,即使处在对立状态中,也能获得对方的合作与协助,扮演好管理者的角色,而此时非借助谈判与说服的能力不可。因此,真正有才能的管理者,必然也是谈判、说服的专家。

  先设定自己的位置

  在进入谈判、说服前,必须先确认自己对对方的要求如何,希望对方至少要做好哪些项目等。要想检测效果应从以下两点做起:第一,把要求的内容分成必须实现及可视情况有所让步两种,法兰西斯。格林巴克把前者称为“基本目标”,后者称为“非基本目标”。第二,制定“最高上限”与“最低下限”,即最高限度可要求到什么地步,最低限度可让步至何种程度。管理者将前者称为“开放位置”,后者称为“下降位置”。在进入谈判、说服前,应先设定自己的位置,即预先告知对方最高限度的要求事项——开放位置。当然,在谈判开始的时候,不要提及下降位置,必须等到妥协至不可能再妥协时才可说出。在此之前,即使对方有意表示想要知道,也应缄口沉默,严加保留。

  现在看看想要说服营业部门的科长,使他答应由营业部负责主办新产品展销会的例子。展销会不由总公司的干部负责,而改由直接与客户接触的营业部负责,这是首先必须强调的基本目的,除此之外的时间、地点、人员调配等则列为可视情况退让的非基本目的,经过这番确认后,在说服时,即应率先声明:“这一次的产品展销会,公司希望由营业部主办。日期自三月十五日起持续展出三天,地点在纽约的帝都大厦会馆,至于人员方面,由营业部负责调派五名女性职员担任现场咨询服务。”

  这是最高限高要求——开放位置,因此不可能完全被接受,但是谈判、说服正由此开始。

  把握共同基础优先,对立问题居后的原则

  假定谈判、说服开始之初,基本目标已经发生对立,这时若彼此各自坚持、互不相让,事情很可能由此全面瘫痪,别说有任何进展了,甚至可能因此而造成更尖锐的对立,带来无穷的后患。在《我的生活技术》一书中,安德烈。莫洛瓦这样说:“从最简单的地方着手去做艰巨而复杂的工作,才是正确而聪明的作法。”假如一开始对立情形就非常明显,则所要谈判的事项可能因而变得复杂,为了不使情况恶化,发生对立的部分最好暂且搁下,改从其它的共同点着手进行谈判。比如例子中的日期,它取决于产品发售之日,这一点可通过沟通而获得一致的决定,可视为谈判的共同基础而灵活运用。

  关于地点,则不妨采纳营业部的意见,无须局限于纽约帝都大厦的原先构想,以示让步妥协。至于五名女性职员,如营业部无法提供适当人选,则可请求向其它部门调配,以示主动支援。努力使小地方也能意见一致,如此将感受到内心想法的共鸣,从而缩短谈判双方的距离。或者设法在其它问题上取得协议,则使双方对立的主要问题,有可能出现让步的征兆。

  “那么这样好了,由你那边负责主办,营业部会尽全力协助。”

  “但是由非直接接触客户的部门举办,效果会大打折扣。”如果对方仍然无法接受,则不宜进一步坚持,不妨搁置一旁,先就其它事项沟通二三次,建立共同基础以后,再重来一次。假如始终无法达成妥协,过去所花费的时间与努力就全然白费了,因此要把握最后的机会,再三叮咛:“无论如何请同意由营业部门负责主办,我们会全力协助。”相信这时对方会因为该坚持的都已经坚持过了,而接受下来。

  应促使对方注重整体利益

  部门不同,相关利益也不同,甚至互相对立,这是很自然的现象,但如果一味采取自我本位,恣意坚持自己的主张,势必将无以顾全组织的目标。

  管理者的原始角色即为解决对立,以使整体组织获得更大的利益,因此在互相坚持己见的对立之后,应超越“部门”的立场,注视公司整体的利益,以提高公司业绩为总目的。若能经常考虑到这一点,则可化解部门之间的对立情形。总之,应以更宽阔的视野来注视并强调共同点。

  谈判、说服的本质在于沟通

  如果为达目的而以金钱收买对方,或采取权力强制及暴力威胁的手段,这就与谈判、说服不符。要知道,谈判与说服的本质手段是通过“说”和“听”

  的交替过程以实现目的,而这种说与听的交换方式即为“沟通”。

  在沟通的过程中,首先应掌握当时的状况,同时确定对方听懂你的话语。因为即使发出声音,假如不能让人听懂,也无法达到沟通的目的;此外,即使你自认确实很认真地讲话,但对方却开始就没有聆听的意思,或根本把你的话当耳边风,类此情况也不可能实现良好的沟通。所以,在开口说话之前,必须预先考虑对方所处的状态——尤其是周围情况。最常见的谬误是,当对方正在为工作忙得不可开交时,你却匆促地介入他的环境,说完必要的话之后随即转身离去,根本不顾及对方究竟听懂多少,这势必造成不必要的危机。

  当问题发生后,你怒气冲天地质问对方时,他的回答必然是:“我没有听到你的话。”结果,演变成“说了”与“没有说”的无聊争执,甚至必须从头展开谈判与说服的难分难解局面。为避免发生此种情况,除了应考虑对方所处的状态外,在谈话中也应时时注意确认重要部分,并在必要时加以重复。

  注意对方各种不同的反应

  成为听众的对方,会不时产生各种不同的反应,或由言语传达出来,或经表情及动作显现。欲沟通的人必须能够敏锐地看出听者的反应,并将反应所得的结果用于下一次的沟通。一般说来,习惯于指挥或命令的“单向”管理者,往往缺乏了解对方反应的能力,在事情发生之后,自己仍感大惑不解。

  以某公司的一位业务科长为例,他在前一晚上与一位进入公司刚满三年的年轻部属一起到某处饮酒;趁着酒兴,这位科长非常感叹地表示,由于平时业务繁忙,无法与部属充分地沟通;接着他又说了很多有关推销员须知、开展工作的方法等。他自己很满意地认为,如此便可弥补平日的不足,免除疏忽照顾部属的愧疚,心情立刻大好起来,随后又带这位部属前往另一家卡拉OK 店继续畅饮。次日上午,那位年轻的部属却向科长提出辞呈。“那么你为何不在昨晚对我说明?简直搞不清楚最近的年轻人是怎么想的!”惊怒的科长颓然地这么说。事实上这位科长前晚的沟通有问题,虽然他自以为做了很多,却只不过是自以为是,喋喋不休罢了,完全忘记掌握对方的反应。虽然当时该位部属也曾吞吞吐吐地尝试表明辞职的意愿:“是这样的??”,“科长,我??”“那么,我??”。但根本无法领会,一味自顾自地讲话,结果部属只好暂时打消说明的意图。假如他能稍加注意对方的反应,一定可在当晚掌握住那位年轻人的心事。正如法兰西斯。培根所说的:“读书使一个人为变得丰富,言谈则让人更加敏捷,”那样,从对方言谈中的反应便可掌握对方的心理,并迅速地采取必要的行动。

  谈判“力”

  所谓谈判“力”,究竟是一种什么“力呢”?可以这么说——为了达到目的,运用某种方式来说服对方,使谈判朝有利于自己的方向进行,这就是谈判“力”。而“说服对方”,则是其中关键所在。在谈判过程中,对方必然有所反应,如果反应于己不利,谈判便可能因此而破裂。所以,如何将对方的反应引导至你所期望的方向,就成了谈判中最重要的事了。

  谈判,一种微妙的“心理战”

  在一场有关谈判的研讨会中,一名发言人提到了谈判环境的问题。他主张不论任何谈判,都应该在干净整洁的场所中进行。谈判的场所若凌乱不堪,如墙上有一幅挂歪了的画,谈判的人注意力则容易分散,无法全心放在谈判上。心理学家告诉管理者,除了习惯性的动作外,人的注意力在一时之间,只能集中于某一个动作上,也就是所谓的“一心不能二用”。因此在谈判进行中,对方的注意力如果突然被墙上一幅挂歪了的图画所吸引的话,谈判结果将会如何呢?情况可能对你有利,也可能对你不利。假设对方的谈判实力在你之上,但却是有爱好整洁癖的人,那么,挂歪了的图画、塞满了烟蒂的烟灰缸,以及满桌子乱七八糟的文件资料,都会搞得他不能专心,这么一来,原有的谈判实力便难以完全发挥了??。不错,如果凭由一幅挂歪了的图画,使谈判对手的注意力无法集中,那么,就谈判技术而言,这一幅图画可以说扮演了一个非常重要的角色。但是,谈判对手的注意力如果完全被那幅挂歪了的图画所吸引,而根本不知道你到底在说些什么时,那幅图画对整个谈判的“破坏性”便远大于“建设性”了。总之,在谈判双方的实力不差上下、难分胜负的情况下,如果能运用技巧,如故意把墙上的图画挂歪,使对方难以发挥原本的实力,但谈判又不至于因此中断,就等于给自己增添了一份力量、一个机会,敌消我长,谈判的结果自然便有利于你了。

  谈判可说是一种极其微妙的“心理战”。为了看穿对方的意图,并且迅速地作出有效的决定,在明枪暗箭的交战过程中,最重要的,莫过于注意力的集中与否了。所以,任何的小动作都无所谓,只要能扰乱对方的注意力,便可能扭转整个的谈判局面。至此,或许你已经体会到,谈判力正犹如一把双面的利刃,可以伤人,但也可能反过来伤了自己。管理者回想一下“谈判力”的本义。只有时时不忘谈判力的重要,再加上对谈判充分而正确的认识,才能使你的实力在谈判中发挥无遗。在二次大战期间,盟军司令巴顿将军与素有“沙漠之孤”之称的德国陆军元帅隆美尔即将展开一场世界所瞩目的“世纪大决战”。在大战爆发之前,巴顿将军曾日夜苦读隆美尔的一本军事论著,特别是其中有关装甲部队部署方式的部分。果然不出巴顿所料,隆美尔在作战中所采用的,正是其著作所提及的战术,所以,这场战争的胜利者,当然非巴顿将军莫属了。谈判也是一样,熟识敌情,可以提高自己的作战力。因此,在谈判之前,多方深入探查对方的虚实,是有其必要的。一个人的真面目往往就在外在行为与癖好中显露无遗。手被尼古丁熏得焦黄,这人一定是个老烟枪;不修边幅,这人可能生性懒散、自制力较差;一口气便把杯中的咖啡饮尽的人,十之八九是属于神经质型、焦虑型。类似这样的例子随处可见,只要你稍加留心、仔细观察,便不难看出一个人内心的情绪类型。

  留意对方,谈判的首要步骤

  参与谈判的双方通常是在谈判桌上首次见面。而这第一回合的正式接触,则是绝不可错失的一次观察对方的良机。你必须留意对方的表情、动作,找出他的特殊习性,以迅速获得正确的资料,如此才能决定该采取什么样的谈判战术和技巧。年轻主管王正华曾有过这样的经验。在与一名男士的谈判过程中,王正华发现,每当对方谈及本身所没有把握的事时,便会有意无意地把两腿交叉起来。王正华原本不了解这“两腿交叉”所代表的意义。但是,对方一再重复同样的动作——两腿交叉、分开,两腿交叉、分开??,于是,王正华便猜想,这必然与我们的谈话内容有关。而再仔细观察的结果,又证实了一件事,他的动作与自己所说的话无关。那么,想必与他自己所说的结果有关,王正华大胆的假设。最后,终于得到了答案——每当对方做出勉强的答复时,一定会将两腿交叉起来。而这项发现,也自然而然地成为王正华用来击败谈判对手的有力武器了。

  获取谈判对手的有关资料

  从与谈判对手有所接触的人身上取得资料,也是“熟识敌情”的途径之一。如果这个第三者与谈判对手有深交,他所提供的资料尤其更具有参考价值。但别忘了,这也可能是一个陷阱。所以,你必须考虑到下面两种情况:

  (1)资料的提供者对你的谈判对手是否存有误解或偏见?而他本身是否是个喜欢夸大其辞的人?如果是,你所取得的资料就不甚可靠了。(2)资料的提供者是否与你的谈判对手私下串通好了,故意暴露些假情报给你,引诱你误入歧途?这并非不可能。试想,当你的谈判对手获悉你正在搜集有关他的资料时,会毫无防备,毫无警戒心吗?这种故意制造、散播假情报的战术,在国际大企业之间的谈判中,经常通过电视或各种大众传播媒体被使用着。

  如何洞察对方?

  正如巴顿将军在开战前熟读隆美尔元帅的著作一样,在谈判前,对于谈判对手的著作、访谈录与演讲稿,尤其是后两者,必须详细研究。访谈记录和演讲稿所传达的信息是直接的,比经过推敲、润饰或修正之后再发行的著作,更具有利用价值。如当你代表员工,要与公司方面谈判有关重新制定工资问题时,在搜集资料的过程中,发现了该公司董事长在以前的会议中,曾说了这么一段话:“我从未受过正规的教育,能有今天,完全是由于我多年来不断奋斗,不向环境低头的结果。如今公司的经营已经上了轨道,在同行中也占一席之地,我感到非常的光荣。”

  你如何把这段谈话运用到谈判之中呢?公司的营运状况以及在同行中的地位,可以自政府所发行的资料、企管杂志或有关工商的报道中得知。但是,董事长个人的身世背景及其经营理念,却就只能“道听途说”了,这有时对谈判的结果具有极大的影响。不过,现在你已经掌握住了相当重要的一点——“我从未受过正规教育”。在劳资双方的谈判中,最容易引起争议的,多半是有关支付体系以及工资的附加给付问题。而对这些专业性的问题,你可以假设,董事长由于未受过正规教育,所以了解不多;在这样的情况下,出面与你交涉的,可能是董事长特别聘来的专家。那么,你所要对付的,就是这些专家,而非董事长本人了。只要专家肯接受你的提议,董事长自然无话可说。当然,董事长虽未受过正式教育,但也不一定会不懂专业性问题,所以从谈判一开始,你就必须仔细地观察,以了解自己的判断是否正确。另外,董事长是个“不断奋斗,不向环境低头,吃尽千辛万苦,而后才获得成功”

  的人——这种人通常是不会轻易接受工会要求的。白手起家的人总有一种观念:不能让步,一让步,多年辛苦努力的结晶,便将毁于一旦。所以,你必须准备足够的资料,并且设法让董事长明白,员工的要求不但不会妨碍公司的成长,反而会对公司的未来发展有所贡献。

  诚心的付出,诚意的投入

  在进行谈判之前,可先想想鸡、猪故事的寓意,将是极有价值的消遣娱乐。鸡和猪是两位决定合伙做生意的朋友。他们觉察到速食是个成长的产业。

  鸡兄决定他们最好开一家烧烤排骨肉餐厅。起初这两个朋友充满了新企业家的热情;但是在决定好干事业之后的次日,猪兄来找鸡兄,说他要退出。“为什么呢?你昨天是如此的热劲十足?”鸡兄问道。猪兄回答说:“我已经好好考虑过了,我目前要延缓一下合伙做生意的事。对你来说,这只是一项生意投资,但是对我来说,是全心的付出、倾力的投入。”的确,诚心的付出、诚意的投入是任何谈判的要素。除非谈判双方能专心地全力以赴,否则毫无谈判可言。在你为自己生意拓展或职业上的晋升所进行的谈判中,有一个你必须学习的技巧,是决定你的对手是否真有诚意。说来简单,做起来却不容易。不幸的是并没有判定对手是否真有诚意的捷径。这是一项必须由经验累积而学得的技巧。更难得的是,有许多人曾故意误导你。更不幸的是,就是有一大批人光说不练。有人只要房地产中间商带他们参观房子,可是根本没有购买意念,也没钱可购买。同样地,有人根本没有实权决定公司里的人事任用,却喜欢招考员工,并予以面试。最多的是那些喜欢给外头卖主提许多建议的公司员工,而实际上无权购买或无法影响任何事物。很明显地,与这些人谈判根本是一无所获,因为他们根本不受任何承诺的拘束,只是空谈而已。

  辨识对方是否有诚意

  即使真正有权的人,对你想商谈的问题也未必有诚意。你或许有个构想,想为公司开创新市场,可是你没法经过谈判而为自己谋得有利职位,让自己的构想付诸实现,因为生产部门主管对于你的观念存着封闭心态,虽然他不得不说一些场面话,可是不会真正地考虑此建议。许多时候有实权的人士不但懒,考虑也不够周全。他们不会直截了当地告诉销售员他们没有兴趣或他们的合同已经签定,采取的是不抵抗策略,以及不断地接受免费的午餐,不断地说他们还没有做最后的决定。另一种缺乏诚意的形式是众所周知的“踢皮球”。在公司中,有一种相当自然的现象:许多人会避免做决定,甚至避免决定由谁做决定。在谈判开始前,有时你必须先“挖出”谁是有权坐下与你谈判的人。与某人商谈时,很明显地,你发现他不是正确的人选,或是缺乏兴趣、没有权力来帮你,最好能选其他的人扩大你的讨论。希望其他人有兴趣和诚意正式地与你商谈。例如你可以这样说:“琼斯先生,我了解我现在的提议不是一个人可以决定的,我也了解你想建议你的其他同事处理此事。但是既然这不是件寻常的建议,我极想知道,当此事提出讨论时,可否安排我在场?”

  当然,此方法的危险性是,你谈话的对象根本不热心为你传话。不过有时候他会的,而此技巧证实有时候颇为奏效。不过,一般来说,找寻到真正具有诚意的人,是一段又长又苦的路程,而且找到的也可能只是较次要的胜利而已。

  诚意并不是必然的

  并不是所有的情况都可谈判的。史密斯是某高中低年级的学生,他想就读大学成为律师。为了筹备大学学费,他在一家速食餐厅找了一个工作。刚开始,他充满希望,可是日子一天天过去,他愈来愈失望沮丧。经理年纪不比史密斯大多少,自我防卫意识很强,对自己没有信心,常常恶言相向地拿员工泄气。员工的雇用时有时无,史密斯被要求工作的时间特别长,时间表上列明史密斯不需工作的时候,也常常必须工作,而且工资又很低。不过史密斯坚持到底,在很短的时间内他便成为餐厅里的骨干员工。他费心思考如何把工作做好,并预先为经理做好准备工作,让经理省时省力。经证实自己的能力之后,他试图经过谈判为自己谋得较高的工资,较少的工作时间,不过他的商谈、恳求全被当做耳边风。他虽还年幼却已经感受到,看来不管他表现得多好都没有用,他和别人所享受待遇还是一样。了解这一决策后,他辞职了。从这例子来看,虽有谈判的目的也有谈判的诚意,但是经理的观点就不相同了,在他看来,另外还有别的男孩会来取代史密斯的。最后必须说明,这经验很有价值。因为它教导史密斯有时候谈判的机会就是不存在,有些人虽年纪比史密斯大,却仍必须学这门课程。

  在生意场上,最令人沮丧的是不真诚、不守承诺的人。这是不可避免的。这些就在你的周围,他们会浪费你的时间让你受挫垂泪,直到你学会看清了他们的面目,寻找到较有价值的人。找出这些骗子并没有捷径,不过假使你小心留神,还是有迹可循。常常最空虚的人也是最爱说大话的人。留心那些轻诺寡信、大声吹牛、满嘴名人的人物。注意不想履行约会,不实践诺言等迹象。最重要的是,依赖你对对手的内在感觉。这实在不是大计划,但是你真正能做到的也只有这些了。

  诚意付出是谈判之轮,就如同它是成功之轮一样。除非你和谈判的对方都有诚意,不然谈判根本无法进行,所以当你面对面与怀抱同样需求的对手进行谈判时,不要胆怯。

  设法成为好的聆听者

  沟通并不只是相互讲和听而已。为了沟通顺利进行,谈判者之间必须相互传达信息。谈判中有一半是你提出的论点必须简单、合乎逻辑、思考周详;另一半的沟通则是把这个信息传达给你的对手。要达到这个目的,你必须聆听。只有聆听,你才能学着去了解对方,决定如何做最有效的沟通。

  设法成为好的聆听者是重要的谈判技巧,理由有二:首先,聆听能使你和你谈话的对象协调,能使你了解对方的需求达到沟通。第二,如果谈判中有一方认为他说的话人家根本不听的话,对谈判会造成极大危害。父母或老师都很清楚,光说而不被人聆听,会立即给他们带来反感。把你们的谈话当作网球比赛,而不是高尔夫球比赛。在网球比赛里,两位球员互相影响、互相作用、互为牵扯。但是在高尔夫球比赛,两个个体各自打球,其中一人打球时,另一位仅是等待。谈判时千万避免高尔夫形式。

  为了帮助你提高聆听技巧,现列出各要点以便核对、参考:

  (1)尽量把讲话减至最低程度:你讲话时,便不能聆听对方发言,可惜许多人都忽略了这点。(2)建立协调关系:试着了解你的对手,试着由他的观点看事情。这是提高聆听技巧的最重要方法之一。(3)表现兴趣的态度:让对手相信你在注意聆听的最好方式,是发问和要求阐明他正在讨论的一些论点。(4)简要说明讨论要点,包括主要论点。这是有效的沟通方法,不过在简述要点时不要作评论和批判。(5)沟通:表达意见感受而不是给人以深刻印象。(6)尽力互相了解沟通的意见:谨记简单原则,使用简单易懂的常用字。(7)分析对方:端详对方的脸、嘴和眼睛。将注意力集中于对方的外表。这能帮助你聆听,同时,能完全让对手相信你在聆听。(8)对准焦点:试着将注意力集中于对手谈话的要点。努力地检查、思索过去的故事、轶事和统计资料,以及确定对手谈话的本质。(9)抑制争论念头:你和你的对手所以成为对手,意味着你们之间必有意见不一致之处。然而,打断他的谈话,纵使只是内心有此念头,也会造成沟通的阴影。学会控制自己,抑制自己争论的冲动。放松心情,记下要点以备一会儿讨论之用。(10)不要臆测:臆测几乎总是会引导你远离你的真正目标。所以,你要尽力避免对你的对手做臆测。不要臆测他想用眼光的接触、面部的表情来唬住你。有时候臆测可能是正确的。不过最好尽可能避免,因为臆测常是沟通的障碍。(11)不要立即下判断;人往往立即下结论,所以保留对对手的判断很多:直到事实清楚、证据确凿。注意自己的偏见:即使是思想最无偏见的人也不免心存偏见。诚实地面时、承认自己的偏见,并且聆听对手的观点,容忍对方的偏见。(12)做笔记:做笔记不但有助于聆听,而且有集中话题及取悦对方的优点。如果有人重视你所说的话并做笔记,你不会受宠若惊吗?(13)使用自己的话语查证于对方:要避免任何可能误会的最好方法,是把主要论点用“自己”的话表达,由对方加以证实。只有运用此方法,你才能正确地沟通。

  除上述要点外,还有一些特别的口头线索。在一典型的谈判会议中,这些口头线索常被提到。注意阻挠正常谈话应有的顺畅的突发话语。注意引起对手不安、不自然的措词,或任何收不到反馈的说法。

  顺便说说:一个说“顺便说说”的人,某事突然出现于心田,他想赶快告诉你以免遗忘。此用语暗示是这句话不重要。可是实际上,使用这用语的人真正要说的是,讨论中的论点对他们是很重要的,请注意听。

  坦白地说:这措词很奇特。逻辑上,以“坦白地说”开头的论点暗示着对手在其它论点上并不坦白、诚实。不过,使用此措词的人真正要说的是:“我要你特别留心我即将要说的话,因为我认为这句话很重要”。此措词并不和坦白、诚实有绝对相关之处,只是一条线索,显示你对手就要说些重要的话,值得你注意倾听。

  在我忘记之前??此措词类似于“顺便说说”,表面看来并不重要,不过隐藏着对手很重要的论点。如果你仔细想想,会觉得此措词实在荒谬可笑,不过它被使用的频率颇高。你应视它为信号,表示就要提及对谈判来说颇重要的事。这里所列举的要点看似简单,其实不然,不要只是看看就算了。想想各要点,考虑如何运用在你的谈判上。一旦你成为一位好的聆听者,你会发现人们愿意和你说话,而你的知识也会大为长进,获得人们的敬重。

  留意并研究对手的身体语言

  谈判是沟通,但并不一定是口头的。事实上,眼神、手势或姿势能比言语传达更多的信息。因此,留意并研究对手的身体语言所传达的有用信息,是有价值且有助于你谈判成功的。

  (1)抽烟斗者抽烟斗者通常运用烟斗作为谈判的支持物。对付这类对手的策略是,不要和烟斗抢着吸引抽烟斗者的注意。例如,抽烟斗者伸手取火柴点烟时,这是你应停止谈话的线索。等他点好烟开始吞云吐雾时,你再继续你的谈话。

  如果你能很有技巧地去除此支持物,对你是有利的。最容易的方法是注视烟斗。所有烟斗终究会熄灭的,必须暂时放在烟灰缸或烟斗架上,在对方有重新拿起烟斗的冲动之前,给他一页数字、一本小册子,或任何能令他参与你的谈话的东西。

  (2)擦眼镜者你的对手在摘他的眼镜,开始擦拭时,这是应当停止的线案。因为擦拭眼镜是擦拭者正在仔细考虑某一论点的信号。所以,当擦拭开始时,不要再施加压力,让你的对手有足够时间考虑,等眼镜再挂上鼻梁时,再重新谈判。

  (3)松懈的对手有些人精神松懈。不好好坐直、不够专注、一副垂头丧气的样子。松懈并没有什么不好,问题是,如果意见的沟通过于不精确,会阻扰谈判的进行。使对手紧张、严肃一点的好方法,是用眼神的接触。你要谈判另一要点时,运用眼神接触并确定你的对手是否同意,不管是如何松懈的人,几乎都会对眼神接触有所反应的。

  (4)紧张大师有些人对面对面的谈判有恐惧感。很明显的神经紧张。焦躁不安、甚至身子僵直。他们的谈话过于僵硬,不自然。此时你能做的是,放松对手的心情,让他有宾至如归的感觉。慌张不安常发生于没有什么商业背景的人。他们身处异地,不知道会发生什么事。你可以建议比较舒适的座位安排,或者采取主动,松解你的领带,卷起你的袖子,来表示一切会很舒适轻松的。有些人太紧张了,结果如果你不小心的话,他们会让你也开始紧张不安。千万不要令此种事发生。记住,没人想紧张、焦躁。每个人都想拥有舒适愉快的感觉,所以如果你能消除对手的紧张不安,他会觉得好一点,对你心怀感激,这有助于谈判的成功。

  (5)膝盖发抖者与膝盖发抖者商谈令人有挫折感,不过它有立刻呈现目标的好处;你必须让对方的膝盖停止发抖。如果你不这么做,谈判不会有任何进展。使膝盖发抖者停止发抖的方法是:让他站起来,去吃顿午饭,喝点饮料或散散步提提神。因为你知道现在你的对手坐着的时候会膝盖颤抖,所以你必在散步、走路时完成交易。顺便说说,美国国务卿亨利。基辛格是运用此技巧的佼佼者,也是“走路谈判”的大力提倡者。

  (6)凭直觉人在商场上需要扮个大众脸,晚上在家中需要扮个隐私脸,很多人有此想法。没错,你在办公室和在自己的卧室所表现的大多不同,但是记住,不管你在哪里,你都是人。你不应该停止信任你基本的本能,不管你是在商业交易或进行有关个人的谈判。

  直觉不是什么神秘的事物,它仅意味着一位有直觉的人有极大的耐心观察细节和行为的细微差异。关心你的对手,注意他的行为举止,如果事情似乎不顺的话要有所警觉。常常任何迟疑、迟钝都可说是谈判失败的直接结果。如果真是谈判所谈问题造成的,对此障碍须采取必要的对策,试着从其它方式、角度来阐述你的论点。不过你的对手的反应,也可能因为其它因素,可能是你阐明你主张的方式态度不适当。如果你的个性很强,那么可能你的对手因此而感觉不舒适,因此对你们正在讨论的所有问题变得极端敏感。注意咳嗽、弹指、转笔以及其它不耐烦和紧张的信号。它们必须予以处理,谈判才能进行。简而言之,虽然在任何谈判时轻松地进行商议是最理想的,不过事实上你不可能真正轻松。你必须时时刻刻谨慎注意、观察你的对手,并不断地思考如何影响对方接受你的看法。不论你的对手是否由言语或揉弄头发向你传达了信息,你必须对此信息作适当的反应,以利于谈判的顺利进行。

  切莫使自己无后路可退

  在纳塞担任埃及总统期间,埃及与阿拉伯国家、西欧、美国等的关系日渐恶化,几近断交。最后,支持纳塞的,只剩下苏联一国。但埃及和苏联的友好关系也仅维持了一段时间,苏联便弃埃及而去,使埃及在经济、军事上陷入了孤立无援的状态。埃及为什么最后会沦落至这般境况?事实上,这是纳塞总统凡事一意孤行,不预留后路所造成的后果。据说,为了要使士兵勇往直前,争取胜利,中世纪时代的将领总是在每通过一座桥之后,便下令把该桥烧毁,以断绝后退之路。作战如此,但是谈判便不能如此了。谈判时,如果将后路完全切断,那么,当你在谈判途中遇到突发状况,而不得不“后退一步”的话,其结果就相当凄惨了。“破釜沉舟”这种让自己无后路可退的作法,将使你在谈判中丧失运用弹性的能力,所以,一个聪明的谈判者,是绝对不会这么做的。

  (1)“诉诸于法”的恐吓于事无补在谈判时,律师或熟悉法律的人,往往会极尽恐吓对方之能事,这是一种十分不理智的职业病,与自掘坟墓无异。熟悉法律规章的人总喜欢“玩法”。因此当他们见到谈判无法达到其所预期的结果,或是期限已到,而对方未能如数赔偿时,总免不了要以“诉诸于法”来恐吓。当然,若谈判者本身对案件有充分的了解,对诉讼方面的问题业已准备周全,那么,“上法院”未曾不是一种可行的解决的方法。然而,所谓的“诉诸于法”、“上法院去”,通常是在谈判进行得不顺利时,谈判者于盛怒之下,脱口而出的一句气话。

  这种情绪化的反应,在新来的律师和习惯于虚张声势的法律专家身上尤其常见。他们嘴里口口声声要控告对方,事实上,对于有关的诉讼问题,自己却连一点准备和把握都没有。倘若双方果真对簿公堂,便等于斩断了自己的后路,而在以后的谈判中,除非能再找到足以说服对方的正当理由,否则的话,谈判便成了一句无人应和的独脚戏,注定了必然下台的命运。因此,一位经验丰富的律师,即使遭到对方“若不在约定期限内提出令人满意的答案,咱们就法庭上见。”这样的恐吓,仍不会惊慌畏缩。他们会仔细审查该谈判案件的内容,若自认为站得住脚,那么,便能肯定对方的威胁是出于经验不足,或是对谈判内容并未彻底了解,根本不足为虑。当谈判期限一到,而对方又未能诉诸于法时,他们先前的要挟恫吓,反而成了缠住自己手脚的绳子,一点用处也没有。即使真的上了法院,在“胸有成竹”的情况下,经验丰富的律师反而会为对方的必将败诉而暗自叫好。诉讼是必须“破财”的,若破了财又无法“消灾”,即败诉的话,岂不是赔了夫人又折兵。更何况,即使胜诉,其结果也未必比从谈判中所获得的协议来得理想。因此,一个精明的谈判者,是不该随随便便提出“诉诸于法”的恐吓,来自掘坟墓的。

  (2)把对手逼进死胡同某位好友在从事谈判工作时,曾经遇上一位谈判老将,他以无比机灵巧妙的手法,把好友逼进了死胡同,使他动弹不得,更别论施展什么谈判战术和谈判策略了。试想,如果不是被对方逼得无路可走,根本不留下一丁点儿的选择余地给他的话,至少,他能保留一些还手之力,也不至于如此惨败了。

  在任何谈判中,如果能设法逼使对方往后退,退回自己的防线内,乃至进退不得时,你便等于成功大半了。这就像篮球比赛,对方如无法攻到篮下,而只能靠外线得分的话,其赢球的希望就十分渺茫了。纳赛的例子也一样。当埃及与其它国家的关系逐渐恶化后,再也没有一个国家肯帮助它,而在只得请求苏联伸出援手时,苏联明白,埃及已失去了所有的谈判筹码,它只能低声下气地“哀求”,而无法与之平起平坐。在这种情况下,苏联又岂肯轻易答应纳塞的请求,而不处处刁难,将其玩弄于手掌之中呢?

  探查虚实

  四个起决定性作用的重点,关系着谈判的成败:第一、你对自己的能力了解多少?第二、你对对方的能力又了解多少?第三、对方对你的能力有着什么样的了解?第四、对方对于自己的能力是否有正确而客观的评估?

  面对同样的一件事,十个人可能会有十种不同的反应。谈判也一样,即使是站在同一立场的人,所持的观点也不尽相同。所以,掌握这一“个别差异”的事实,再将上述四个要点运用于谈判中,是谈判前必要的“准备工作”。

  (1)考虑本身立场无论在谈判前的准备阶段或谈判进行当中,无论谈判的内容是单纯或复杂,也无论谈判期限的长短,都不能忘了一点:先看看自己是占了优势,还是处于劣势。你必须从各种不同的角度详细研讨有关谈判的内容和事实。大丰公司是零件制造厂商,振兴公司则使用大丰公司所生产的零件制成商品出售,而振兴公司正与包括大丰公司在内的多家零件制造厂接洽承购零件事宜。大丰公司制造该类零件的历史相当久远,也熟悉同行之间的竞争情况与竞争方法。假设其它零件制造厂商所开出的价格无法与大丰公司竞争,则振兴公司也正与大丰公司积极地展开交涉,希望能购买到大丰公司所生产的零件。在这种情况下,占优势的,自然是大丰公司了。大丰公司如果了解自己的有利地位,那么,坚持自己所提出的交货时间、付款方式、以及其它有利于自己的条件,甚至还可以要求振兴公司,如果不接受所提出的条件,谈判便就此一刀两断。以振兴公司所处的“挨打”地位来看,除了乖乖接受外,是别无选择的余地了。但是,大丰公司如果未能充分坚持有利于自己的立场,低估了自己的实力,那么,必然不敢以强硬的态度来坚持其所提出的条件,谈判自然无法以“速战速决”的方式达成协议了。管理者从中可以了解到“正确地分析本身的实力”是何等重要了。在谈判进行时,便应该特别牢记自己所拥有的实力。因为谈判的局势不断在变化、在发展。谈判的主动权有时可能属于你,有时则转移到对方手中;有时你可以强硬起来,咄咄逼人;有时却只有挨打的分,毫无招架之力。所以,要正确地认识自身的实力,并随时掌握谈判的微妙变化,如此,才能适时地施展原定的战术和技巧。

  另外,管理者还必须知道自己的谈判对象是否是个高手。若是个高手,那么,对于你所运用的种种策略或小动作,必须早已看得清楚明白。但是,情况纵然如此,管理者还是应该按原定计划行事,该使用的技巧还是照常使用,该坚持的条件更不必因此而让步,否则,对方或将以为你毫无准备,气势自然节节上升,如此,你获得成功的希望就更加渺茫了。

  (2)先“高估”对手的实力至于对手的真正实力到底如何,这要等到谈判正式开始,而再经过实际的交涉与观察才能获知。了解谈判对手的实力是非常重要的。如果不能完全了解,则无法拟定有效的战术和技巧,以化解对方的攻势。管理者通常会犯高估或低估了谈判对手的错误。这种错误,有时在谈判的准备阶段就已酿成;有时则在谈判进行中,因一时的失策而做了不当的判断。“谈判高手的经验”

  告诉管理者,当管理者摸不清对方的虚实时,宁可高估,也不要低估了他们。理由很简单,因为低估了对方的结果,对己方往往只有害处,没有好处。相反地,如果管理者高估了对方,而在谈判过程中,逐渐发现其“不过如此”,那么,当时所感受到的“惊喜”,则是笔墨难以形容的。比方说,假设买方与卖方正为某项商品的交易价格僵持不下。买方认为该商品有缺陷,卖方应该降价出售,但卖方却坚持不肯退回已收受的订金。最后,买方决定诉诸于法律,谈判于是宣告破裂。

  但买方忽略了一项事实:卖方拥有雄厚的财力。一笔诉讼费用,对他们来说,不过是九牛一毛而已,而买方打的如意算盘却是,借着打官司来拖垮对方。总之,不管诉讼的结果如何,买方将陷于不利的局面,而这就是低估了对方的后果。如果买方能在开始时便对卖方的财力有正确评估,谈判又会演变成什么样的局面呢?既然对方财力雄厚,那么,就算诉诸于法,自己也无法获得什么好处;基于这样的认识,在谈判中,买方便会舍强硬而采取较温和的态度,如此一来,即使谈判失败,损失也不会太大。如果买方认为卖方财力雄厚,而采取温和退让的态度,但在谈判中,又发现根本不是这么回事时,那又该怎么办呢?这就简单多了!买方不就可以趁机抓住卖方“财力不够”的弱点,再提出有利己方的要求吗?

  预先“高估对方”,谈判的局面尚还存有扭转的余地,但若低估对方,一旦发现有误,则一切都将难以挽回了。谈判就像玩跷跷板,双方上上下下,要使自己保持“在上”,使对方“在下”,就要看你如何削减对方的实力了。

  (3)适度地让对方了解你的实力在谈判前,管理者要预先评估本身的强弱与地位的优劣,并要设法探查对方对于自己的了解程度。完成了这两项谈判的初步准备,才能够于谈判时适时而有效运用谈判技巧。即使面对的是同一件事,每个人的反应也会有所不同,尤其在事过境迁之后,其中的变化更是难以掌握。这种因人而异,说不出所以然来的观念差异和随时可能有所变化的反应,是谈判者不可忽略的一个事实。如果对方高估了你的实力,这还算好。但对方若是个谈判高手,就不那么容易应付了。所以,最起码,管理者也必须设法让对方对于自己的实力有正确的了解。在电视广告中,有种“反复强调法”经常被使用。据专家统计,某商品广告在一分钟之内,竟然连续出现了15次之多。这种强迫接受式的宣传手法如果安排得巧妙,观众是不会察觉到的。不过,反复地向谈判对手展示自己的力量,有时也会有“弄巧成拙”的危险,尤其当对方是个谈判高手时,“就像一部因故障而轧轧作响的破车,反复地夸耀自己,等于暴露自己的无能”,情况不就更糟了吗?所以,在使用“反复强调法”以展现自身实力的同时,应特别注意切莫让自己陷入不利的立场,也不要让对方对自己产生误解。

  (4)稳住阵脚在谈判桌上,多少都有可能遇到不讲理的对手,在不该大声喊叫的时候,偏偏叫嚣不停,甚至还拍桌子,百般威胁。不过,这一类的人通常不是虚有其表的纸老虎或紧张大师,便是还不够成熟,只要你稳住阵脚,其实是不难应付的。此外,有些谈判对手因自视过高、目中无人,非但对管理者提出无理的要求,甚至还强迫别人无条件地接受。事实上,这种人往往与前者一样,他们的能力并不如自己所想象的那么高。不可否认,当谈判对手过于自信,表现出盛气凌人的高傲姿态时,会使人不得不屈从。但是,面对这一类的对手时,如果管理者的姿态也与他摆得同样高,谈判则必然无法继续进行了。相反地,有时候,管理者也可能碰到对自己的能力缺乏信心的对手。也许对方的能力很强,但却因为经验不足、事前的准备不够、或其它种种因素,反而失去了信心。当对方自信心不足时,也将影响到整个谈判的过程。

  所以,如果对方过于自信,就得设法挫挫其锐气,让他明白自身能力的极限,使谈判至少能在较平和的气氛中进行。不过,管理者也必须顾虑到一点,当一个人被指出“你的能力,其实并不像自己所认为的那么好”时,很可能因此恼羞成怒,这么一来,如果谈判已进行到这种地步,也都难以继续了。某公司正与一名职员谈论有关重新订立聘用合同的事宜。这名职员的能力相当强,这是事实,但他所要求的待遇,却比公司方面原定付出的要高出许多,他颇自信地表示:“我对公司的贡献是无人能及的。所以,如果公司不能给予我合理的待遇,也就是我所要求的那个数字,那就太不公平了”,公司方面当然也不否认这名职员的表现。然而,根据测评的结果,他所要求的待遇,确实偏高了些。如何在承认这名职员对公司的贡献,但又不损及其自信心的情况下,使双方达成协议呢?很简单,只要告诉这名职员,公司方面目前还负担不起那么高的待遇,一切都可迎刃而解了。委婉的说明与温和的态度,是使对方的“过分自信”无用武之地的最好方法。

  (5)洞悉对方的思考模式在谈判前的准备阶段,就应该通过各种方式,去了解谈判对手的自我评价如何。如果管理者以前曾与该谈判对手接触过,那不妨再翻阅一下当时的谈判记录。如果双方素昧平生,则可以从与对方谈判过的人那儿获得消息。

  另外,从图书馆或对方所属的机关,也能找到若干基本资料,如年龄、经历、教育程度、特殊专长等等,根据这些,一个人的轮廓大致便呼之欲出了。事前的收集资料,再加上由实际接触中的观察所得,这对判断一个人来说,应该是足够了。当管理者所面对的谈判对手是个太过自信的人时,如果只是一味地表面上附和他,可能会引起对方“你已经同意我了”的误解。而这种退让的态度,只能使其气焰更盛,所提出的要求更离谱。对付这种人,唯一的方法,是适时地提出足以销毁其自信的有力事实来。一个灌满了气的气球,是经不起一根细针轻轻一戳的。享特与一名土地掮客一块儿去为某块建筑用地进行估价工作。这块土地先前曾以极低的价格出售过,但那位土地掮客却不知有这么一回事,只是一再地坚持他所认为的“合理的价格”,还天花乱坠地附带各种“为什么这块土地那么值钱”的不切实际说明。后来,大概由于享特严肃的表情以及冷漠的反应,使他及时煞了车,并且如梦初醒地问道:“这块地??以前是不是卖过?”享特回答:“是呀,而且价钱比你所说的便宜了许多。”结果,买卖自然以享特开出的价钱成交了。更有趣的是,那名原本自信十足的土地掮客便突然像泄了气的皮球一样,变得异常谦逊,对享特提出的意见,毫无异议,一一采纳。

  (6)让对方了解你的谈判内容一家贸易公司正在召开业务会议;与会人士各执己见,几乎吵翻了天。只有一名干部,从头到尾静静地坐在那儿,一句话也没说。

  “你真了不起,在刚刚那种乱哄哄的场合,居然还能保持冷静!告诉我你是怎么做到的?”

  “其实也没什么,因为我根本不知道大家在讨论什么!”,这就是答案。谈判时,就算你的能力再强、资料再丰富,要是对方根本不知道你在说些什么,终究还是白忙一场,徒然浪费口舌。对方的沉默,往往是一种“我听不懂你说什么”的警告。所以,此时此刻,管理者就应该停止“发表高论”,再以各种方式,如直接询问或提出让对方不得不回答的问题,来探查其“沉默”的原因。而当以上两种方式都试过,但对方仍旧毫无反应时,管理者就可以肯定,对方十之八九是听不懂自己所说的了。这时候,管理者便应该改用另外的叙述方式,以更平易、更直接的说法来表达自己的意见,或者暂时停止谈判,再觅良策。谈判是一种双向的沟通,双方必须在彼此了解的基础上展开争议,如果管理者的表达方式令对方有“不知所云”的感觉,那么,就是再好的谈判技巧,也无用武之地了。

  (7)充分了解实际情况从事谈判时,往往会因未能掌握与谈判有关的完整而正确的事实,而遭到意想不到失败。这种失败,对管理者的谈判力来说,是一大损伤。就如同在沙滩上盖房子一样,即使房子盖得再好,大浪一来,顷刻间不就化为乌有了。缺乏事实根据的谈判,只要对方一指出真正的事实来,你苦心架构的一切,瞬间即成泡影。而想再回头重新收集资料,力挽狂澜时,谈判的主动权早已落入对方手中,由不得你了。几年前,当立仁开始从事谈判工作时,就曾因“不了解实情”而惨遭失败。那是一桩有关加油站的买卖。在谈判前,立仁曾仔细地核对过该加油站每一年度的损益表与决算书;对于地上建筑物与土地的价格,也调查得一清二楚。于是,立仁自以为已了解一切情况,应该不会有什么问题了。始料未及的是,还是忽略了一项重要的事实:近年来,该加油站附近的环境和治安每况愈下,不少同行早已因经营不善,而纷纷关门大吉了。所以即使该加油站目前的营运状况再好,前途还是一片黯淡。就因为忽略了这一事实。使立仁在谈判中一败涂地,但却也因此而学到了一个教训:把握全部事实的重要性。从此以后,立仁给自己订下了一个基本原则:凡是涉及估价的谈判,无论如何,一定要前往实地勘察。

  果然,这个原则于不久后便发挥了作用。在加油站谈判结束后,立仁又接受委托,为一家工厂进行估价工作。这家工厂所生产的商品,市场需求量很大,利润颇丰。按理说,只要凭此条件,就可以高价出售了。不过,立仁还是遵守了自订的原则,前往实地勘察。而通过实地勘察,竟然有了前所未有的发现:该工厂的厂房和机器设备已经老旧不堪,若要全部以旧换新,少说也要数百万元。为了追求利润,工厂的经营者一直忽略了设备的改善,但若想维持目前的生产水平,则非立即投下巨额资金,来改善设备不可。而这么一来,原有的高利润便相对地削减了。如果不经过实地勘察,谁又想象得到该工厂实际上并不那么值钱呢?

  (8)不可轻信谣言谣言毕竟只是谣言,而非确实可靠的消息,但谈判者却经常被谣言所误导,以致背离了事实。许多谣言,乍听之下仿佛真有这么一回事,但是,绝大部分谣言都不值得相信。若轻易相信,管理者将成为最大的受害者。所以,不要把谣言和事实混为一谈,这是谈判的规则。在谈判中,如果被对方识破自己所持的所谓“事实证据”是根据谣言而来,那么后果将会如何呢?很明显的,管理者的信誉必然从此一落千丈,而此次谈判对自己来说,则是必输无疑的了。相反地,如果管理者发现对方所持的资料是根据不正确的传闻而来,情况又将如何呢?只要管理者能掌握真正的事实,当场揭发对方的错误,那么,不管对方原来的攻势如何凌厉,也只能反攻为守了。在谈判中,如果对方只能“防御”,而无法展开攻势,那时你是胜利在握。

  在谈判之前,许多人往往因准备时间不够或者未曾意识到“收集完整事实”的重要性,而遭致意外的失败。所以,对于对方所引以为据的事实,尤其当该事实对谈判的成败具有决定性的影响时,管理者应该特别留意,如果可能的话,最好还是亲自查证。否则,如果为了一件子虚乌有的“事实”,而从谈判中败下阵来的话,那就得不偿失了。

  “移动”对方

  应用物理学中的杠杆原理,可以帮助管理者实现谈判的目的,只需要找到一个支点和一根木棍,就可以移动或撑起巨大而笨重的物体,这就是力学中的“杠杆作用”。而谈判的目的,就是使对方往管理者所期望的方向“移动”。要“移动”对方,就得看管理者是否能制造出可以“移动”对方的足够长度与强度的杠杆。杠杆如果够长也够强,所发挥的作用力则愈大;杠杆的作用力愈大,便意味着谈判力愈是强大有劲。假设现在有人委托你以高价出售一块土地,而另外你的谈判对手也正在搜集有关这块土地的资料,以做工厂扩迁用地。

  据管理者所知,这名有意承购土地的谈判对手,正在两块工厂用地中作最后的决策,而其中之一,就是管理者受托以高价出售的这一块。在这个时候,管理者的杠杆还不够长也不够强。管理者只知道对方正在两块土地中做一选择,他并不一定会购买管理者所代理的这块土地,即使有意购买,所提出的价钱,未必适合于自己的理想。所以,仅仅掌握这一信息,杠杆作用还是无从发挥的。那么,假定此时管理者又获得了一个更新的信息:对方似乎比较中意于你所代理出售的那块土地。因为这块土地附近的公共设施非常完善、劳动力来源充足、种种生活条件也相当不错,而邻近又有学校、休闲中心,十分适合于设立工厂。此时,在种种令对方满意的设厂条件之外,管理者又获知了一项最新的信息:此地就要建立一所可能是全国最进步、设备最完整的医疗中心。而对此消息,对方显然尚未获知。现在,正是良好的时机,可以把杠杆原理应用在谈判上了。但是要如何应用呢?对方之所以中意于管理者所代售的那块土地,是看上了它优越的外围环境。因此,在谈判时,管理者便应该将重点集中在土地周围的公共设施如何充实、文化环境如何优秀等。事实上,这些事实如果能成为对方所关注的焦点,那么,谈判结果便对自己有利了,自己就能以高价将土地脱手。

  使对方的注意力集中于有利于自己的条件上,是杠杆作用的有效利用方法之一。不过,此时此刻,你最好还是暂时按兵不动,不要直接提出有关医疗中心的兴建计划。你的目的在于以高价卖出土地。所以,若是仅运用双方所共同了解的事实,便能达到目的的话,则就大可不必再亮出最后的“王牌”

  了。把“王牌”乱用于不必要的问题上,除了引起一阵无谓的混乱外,别无他用。然而,如果谈判已进入最后阶段,只要再稍加一把劲,双方便能达成协议的话,你就可以使用杠杆,也就是掀开王牌——医疗中心兴建计划了,你必须让对方了解,一旦医疗中心成立,对于工厂及员工的健康将带来莫大的益处。在谈判即将达成协议的前一刻,适时地提出有力的最新事实,杠杆的作用力则将发挥至最大。

  制造对方的“竞争对手”

  如何才能迫使对方在最后的关键时刻做出有利于管理者的决定?这里提供给你另一种方法——制造对方的“竞争对手”。管理者可以告诉对方,想购买这块土地的还有其他人,如果他不能当机立断的话,那么??。由于竞争对手的出现,再加上患得患失的心理,经管理者这么一激,对方很可能便再也毫不考虑地就答应你所提出的条件了。面临谈判时,应该时时不忘杠杆原理的妙用,但也应该记住一点,如果对方是个谈判高手的话,他也可能运用杠杆原理来对付你。在这种情况下,最重要的,是要及时洞察对方的意图,才能谋求应对之策。

  确定目标

  管理者是否很想知道,为什么有些人很能看准时机,而其他人虽有同样的条件,往往错失很明显的良机,只是一味苦干?有两家大汉堡连锁店设置于某城市的大街上,不用说,这个地区交通繁忙,而这两家店生意都很兴隆,位于这两家汉堡餐厅中间的是一家大商店,这家大商店原先是家杂货店,原先的杂货店老板专门销售廉价的批发货,品种货色繁多,盒装的鲔鱼、沙拉、塑胶碗、钓鱼杆等应有尽有。或许是他们的货物不合邻近人们的口味,或许是因为老板们没缴税,不管是什么原因,反正这家商店倒闭了。而介于两家汉堡巨人之间的这家商店则空了出来。比较缺乏想象力或较保守的人士或许会说,利用此处开店最不可能的是汉堡餐厅,可是事实上,在此开店的新一家汉堡餐厅,现在所经营的和另两家一样好。

  就是这种现象让很多人搔头摸耳,大惑不解,毕竟此种情况的逻辑推理应该是说:“在一个城市中的一个区域内,到底能卖多少个汉堡?”

  可是,还有另一种逻辑推理在运作。在此地开新汉堡店的企业家没有采用一般人平凡看法,找一处没有别的汉堡店的地区开业,很明显地,他们的想法是这样:“在这个地区已经有两家成功的汉堡连锁店,这两家公司都是以善于选择有利地点闻名。这就告诉了我,这地区有许多人喜欢吃汉堡。我想我在此开业,也能成功,因为不像其他两家汉堡餐厅,我用的纯粹是新鲜肉不用冷冻肉,所以我做出来的汉堡会比他们的新鲜,美味,而这点便能让我竞争时立于不败之地。”

  这或许就是这位新汉堡店老板所想的。事实上,事情的经过便是如此。为了替他的新餐厅取得成功的定位,这位企业家运用了良好的定位方法:

  (1)用新鲜肉而不用冷冻肉,提供另外两家所做不出的新鲜、美味的汉堡。(2)利用竞争性的广告和有价值的定位吸引顾客光临。

  定位是成功之要素

  定位是一种商业技巧,利用此技巧,商业人士可以运用策略选择适当的时机在市场上或公司里为自己“空缺”。不管是生意上进展或职业上升迁,定位是成功要素。

  想想寻原先默默无闻,结果在短时间之内成功的公司,不管管理者谈的是《幸福》杂志或好莱坞影业公司,或者是数以百计的成功公司中任何一家,他们都有一个共同点:成功企业家凭定位,适时地把他的产品销售到市场。精明的企业家会定位他的产品,凭第一步先探知他的产品一定有市场,然后经仔细的分析,他会发现为什么现在市面上的产品不能真正填补市场上这个“空缺”。大儒家主义者或许会说好运气家族的财富、名声是新事业成功之轮,但历史并不支持这个论点,虽然继承遗产,拥有哈佛法学院毕业证的朋友没有什么不好,可是不能保证你的成功。福特汽车公司是世界上最大的公司之一,它所拥有的财富和政治影响力足以吸引任何行业的专家。但是它所出产的Edsel 轿车,在市场上的定位实在糟透了,结果只好认栽。所以这位汉堡店老板成功运用的法则是:找到具有竞争力的“空缺”,用自己的产品或服务“定位”自己填补那空缺。

  定位不只是管理者所选择的时机正确,也不只是管理者把现在市场没有的产品推销到市场。要成功定位,管理者必了解市场,以及了解到底什么能让顾客掏腰包,把钱交到管理者的包里。60年代早期,英国兴起一股保龄球狂热,保龄球馆如发雨后春笋地遍地开设,美国公众在各方面都是被剥削者,就是保龄球也不例外。不下于八家有关保龄球的杂志很快地开办起来,而且着实地大大宣传,热闹了一番。可是奇怪得很,没有一家是成功的。为什么?

  定位不佳。是的,保龄球市场炙手可热,可是公众没有兴趣看保龄球的杂志,事实上他们也没看。这和现在大众对慢跑、跑步的热爱成明显的对比。现在市场上有好几家很成功的跑步杂志,其间的差别是这两种运动的爱好者却截然不同。因此良好定位不是自然发生的。与其说它是一种方法,不如说它是一个目标。因为,很明显地,有大多的资本雄厚、成功的企业因为定位不佳,结果彻底失败,摔得鼻青脸肿。

  找“空缺”

  定位对想在公司、学术界或商界平步青云的人来说极其重要。就如同市场内有“空缺”,组织内也有空缺。每个人都听说过公司新进人员平步青云、呼啸飞过和好些默默工作多年、没有机会晋升的疲惫老员工的故事。为什么这种看似“不公平”的情况会发生?事实上,个人的晋升是运用成功定位最佳的例子。

  首先要理清的是一种多年的错误想法,此想法或许是小学时老师教的。那就是提升的奖赏,以及一切好的事情都落到递交最整洁、最正确测卷的学生身上。或以另一方式来说,就是最好的工作者能获得最大的报酬。现在不准备直接告诉管理者这想法不真实,而以一个简单问题来证明。如果管理者有一位员工工作完美,勤劳认真,工作时间长,按时做好工作,他的生产力绝佳,让管理者脸上很有光彩,请问管理者是否会:

  (1)提升他、而冒使用新手的危险?(2)给他适度加薪,让自己对得起良心,还是仍留他在原来的职位上?也许管理者会同意很少人处于此情况时会选择第一种方法作为答案的。这种事一再发生,使管理者不禁对学校所教管理者的法则产生怀疑。不过这不意味着唯有差劲的员工才获得晋升。事实并非如此,如果一个人工作情况不佳,常常迟到,与同事疏远,或不合,到哪里都是讨厌鬼,那么他也不能提升到其他勤勉的同事之上。这里提升的标准不是在勤勉和不胜任之间的选择,而是执着,但仅执着专心于一个工作的员工,与具有同样执着而又同时专注于本分工作的员工,二者之间作一选择。

  常与部门主管碰头

  在一家大公司的印刷部门,有两个员工,一个从事实际印刷工作,他操纵印刷机,从外面商人那里购买印刷铅字和底片,做好所有印刷工作,一直负责印刷成品完成。至于同一部门另一员工,他的工作是了解部门所需,安排印刷事宜。他与各部门主管事先商讨各项印刷工作。然后亲自安排各个印刷工作的完成。不像他那位同一部门的员工,他从来不需在公司待得很晚,把印刷品赶印出来。他的工作和其他坐办公室的员工一样,白天就完成了。

  请问,这两位员工管理者以为哪一位较有可能提升,明显地,是那位常与各部门主管碰头的员工。这些各部门主管或许知道,还有一个人真正在操作印刷机。但是就他们所知,他们常见的“这位员工才是真正管理、负责印刷的人”。他们实在不在乎谁操作印刷机,他们要的是他们所需的印刷成品。管理者可以想象出这位真正操作印刷机员工内心的愤恨。照他的想法,他是“真正工作”的人,可是他的薪水与他的同事一样多。并不是他的同事是位不称职员工,只是他的同事的工作较为明显可见,而且界定不是那么清楚。在公司组织里,愈界定不明的职位愈是有利和容易提升职位。

  打字员难以提升

  很多女性当了多年秘书或“行政助理”后,提升至公司的经理、主管职位。但是极少打字员或打字兼会计(不论其是男是女)能提升的。原因是:愈界定明确的职位,愈难升迁至较好的位置。打字员的工作界定极为明确。打字员必须坐在打字机前,在可予接受的打字速度下完成打字原稿,到底这位打字员的工作业绩是好是坏很容易谈判。算一下她到底打了几张打字纸,犯了多少错误。只要她这个职位符合公司的编制,她想在公司多久都可以。

  不过很可能,她不管在公司做了多久,还是打字员。纵使她是个出色的打字员,一分钟打150字不犯错误,她仍是个打字员,纵使她的工资要高于一分钟75字的打字员,她必须要习惯她的打字工作已经耗尽了她的潜能。秘书就不同。她拥有多样技能,故拥有众多的机会了解公司的不同领域。她也必须为老板做打字、听写、归档、记录的工作,但是她无可避免地也会接触到公司的业务及营业情况。如果她表现很好,她会了解公司的业务,并作决定如何使业务更好。很多公司的秘书有很大的权力,因为她们为老板做事,而老板直接了解她们的才能和忠心。经小心定位,许多秘书运用他们充当秘书时学得的技能。很快便升至业务员或管理人员的职位。当然,在心思全放在打字、听写技术增进上的秘书,极少会提升至较好、较高的职位。这说明了定位的核心本质是“找空缺”,即足球竞赛时的找空间及空隙冲刺得分。

  了解公司组织及社会运作方式的能力,是所有成功的要素。很明显地,管理者必须了解那些是可能的,才能决定它对自己是否可能。辛苦耐劳做着机械性工作的秘书或许有着模糊的概念,这些工作能使她在公司中提升。但她没有清晰的观念,升迁将如何发生。秘书工作和一星期赚600美元的目标似乎不相吻合。但这并不意味一位秘书不能在一星期内赚600美元。精明的秘书会环视她的周围,决定在公司里谁正在从事她想做的工作,赚她想赚的钱,然后看看如何能为自己定位,为自己晋升至那种职位而铺路。有此良好方针的确定的秘书,便能为自己定好位。第一步是对她自己的需求要有明晰的概念;第二步是振作精神决定如何运用现有职位实现她的人生价值。

  靠练习和努力提高定位技巧

  要能老练地为自己或自己的公司定位,需要多年的锻炼,而此技巧的精通、娴熟,也只有靠练习和努力提高技能。定位的技巧也分为三个主要步骤:(一)观察;(二)时机;(三)行动。这三个步骤不论单独或一齐来看都很重要,在管理者努力成为定位专家之前,耐心和时机是两个需了解的重要概念。如果管理者写的是学校的学期报告,做的是研究计划,那么你应该能准时完成,因为学校是个秩序井然的场所,而在一定期间内完成一项明确工作是学校井然有序的一部分。但是商场并不一定如此,除非默非定律:任何可能出差错的事情终会出差错——之外,还有许多的因素促使管理者不得不耐心地等待机会。这点很重要。管理者不能硬来。观察公司做生意需要的技巧和机智,就和平原上的印第安人在观察河川捕鱼,观察森林捕猎物时所需的技巧和机智一样。对平凡的肉眼来说,可能似乎什么都没有发生,但是受训练的智慧之眼便能察觉隐在表面之后正在进行的事。事情依它们的速度进行,而察觉到那个速度,调整自己的速度与它配合、前进,则取决于自己。许多时候此意味着耐心等待时机,但是有时候意味着相反的事。常常,事情进行速度太快了,你的确必须集中心力,把焦点对准正在进行的事情。在此情况,管理者必须准备接受挑战——纵使你希望有更多的时间准备。在商场上时机很重要,而察觉正确的时机是一项极具价值的技能。

  第一步学习定位

  定位不是立即可学会的东西。它更像是管理者在事业上必须培养的一种思考方式。无论如何,管理者无法为自己定位,除非管理者先有很清楚的目标。拿出一张纸,将其对折,其中一半写上“最近事业目标”另一半写上“可填补的空缺”。绝大多数人都无法在纸上立即填上这空缺的名称。当管理者做事、处理生意时,不妨好好思考那张空白纸,直到管理者至少在那张纸上填上一个你想得到符合最近目标的职位。拥有清晰目标而能找到真正存在的空缺是极重要的。成功的企业、成功的公司员工都是能察觉其周围所需的,然后立即行动,填补和满足其所需。除非公司能满足市场顾客某种需求,否则不会成功;除非个人能满足周围环境某项需求,他不能成功也不可能胜任工作。

  还有许许多多的空缺等管理者去补上。当管理者在沉思自己的最近目标和获得它们的最好途径时,不要局限于单线的思考。社会有许多需求,而且有许多方式能帮助公司。能帮助公司的最明显方法是增加销售量,介绍新产品或新市场。不过更重要的常常是,如何使公司业务更加有效益,增强公司竞争能力。60年代晚期的华尔街证券事业几乎惨遭失败,原因并不是证券交易情况不好,而是因为缺乏管理专业知识和资料处理技术,处理不好剧增的生意。不管现在你是在找生意机会或为公司工作,必定有“空缺”等着有策略的人去补上。一旦你发现了这个“空缺”,下一步骤是规划行动计划并付诸实行。当然了,执行这计划的时机需必须是正确的。

  大公司的定位实例

  假设管理者现在在一家中等规模公司会计部门做事,管理者想扩大自己的领域,但是管理者不太知道如何进行。在管理者的工作期间,管理者不断地为一些重复的数目序列所苦恼。每一次这些数目序列必须重新编辑,然后以很小的差别出现。你发现这不仅浪费人力、物力、时间,也容易使人有挫折感。于是管理者开始检查这个问题。知道不仅自己,同一部门的许多员工也有同感。管理者作了一些研究、搜集资料的工作,发现在市面上有价钱较为便宜的小电脑,可以使管理者的部门效益更高,管理更为容易。可以把经常用到的数字输入记忆库,然后由印表机输出计算结果,如此可减少做重复的计算工作。而且管理者发现这种电脑系统可以与较复杂的电脑连线,因此具有未来发展的潜力。管理者把自己的研究结果和成本分析一并呈交自己的主管,郑重推荐这笔买电脑的花费,不仅能为公司省钱,增加生产力,而且使资料的处理、归档、运用,更具有效、便利。由于管理者察觉“空缺”,管理者不久就成为公司新设的资料处理部门的主管。

  新事业的定位实例

  管理者担任一家大建筑公司的评估员已经很久了。管理者对自己的工作不满意,想要独立作业多赚些钱,从事对自己有意义的工作。管理者参观过的公司要兴建的社区工地,对社区远离人口众多地区感到惊讶,同时也对这工程的预计规模颇感兴趣。此社区将会有许多房舍和家庭需要有人帮助服务,管理者一直想搬到乡下去住,与自己的太太、家人商量此计划。自己买了一栋公司的房子,与公司协商、合作,充当小承包商处理杂务开创事业。

  公司喜欢这构想,因为管理者熟悉公司计划和房子的规格。可以确定的是,管理者将会是这项发展计划里公司唯一授权的处理杂务人员。在公司计划推行之后,一年之内管理者拥有自己成功的小事业,过着令他满足、快乐的生活方式。

  谈判前有效地运用定位

  大体来说,定位常常很有效地运用在谈判前。其目的在于使管理者稳固谈判有利立场,使管理者在市场上或公司里获得最好的位置。定位的技巧是一个管理者必须持续不断追求的目标:唯有努力研究、勤奋练习,才能获得成功,管理者必须学习观察自己周围的商业气候,以及调查有效的可能性,找出“空缺”。任何成功的商业人士或专业人士,都具有极佳的定位感。知道如何定位使自己获利和晋升。

  制订具体的计划

  一般来说,谈判的准备工作就是要制订一个简明、具体而又有弹性的谈判计划。谈判计划应尽可能简洁,以便洽谈人员记住其主要内容,使计划的主要内容与基本原则能够清晰地印在他们的大脑里,进而使他们能得心应手地与对方周旋,而且能随时与计划进行对照应用。

  计划必须具体,不能只求简洁而忽略具体。既不要有所保留也不要过分细致。此外,计划还必须有弹性。谈判人员必须善于领会对方的谈话意图,判断对方的想法与自己计划的出入所在,进而灵活地对计划加以调整。这些当然都是纸上谈兵,实际情况往往迥然不同。在实际工作中,谈判人员要收集许多情况,阅读档案中相关的大量文件,同时尽量与这次谈判有关的人员交换意见,他们的见解往往会各不相同。当管理者乘汽车或飞机前往谈判的路上,要利用这有限的时间,把杂乱如麻的情况,抽条剥蚕理出头绪。三个不同阶段中所使用的技巧:

  (1)集中思考:集中思考的目的是迅速地归纳有关问题。同时理出自己的思路。集中思考阶段分两个步骤:第一步把与谈判有关的想法,通通写在纸上;第二步是用另一张纸记下自己对于对方的判断和了解,包括他们在干什么?他们在哪里?他们的外貌如何?管理者了解了哪些有关他个人的情况?目前所知道他们在谈判中期望的是什么?管理者预测他的期望是什么,以及我们还需要掌握什么情况等。同样地,把这些有关对方的一些问题的想法及时记载下来。在集中思考阶段,如果管理者把有关谈判的临时主意和有关对方情况的估计与猜测,列成两张表写在纸上,管理者的头脑就清楚了,把它们放在一边,会对谈判产生重要作用,可供以后的谈判准备工作参考。

  (2)确立谈判方向:“谈判方向”是指谈判者希望通过谈判所要表达的“方向目标”。它是谈判者谈判的主导思想。但它有时会与经过双方共同协商制定的洽谈目标略有出入。谈判方面的备忘摘要文字表达要力求简洁,最多15至20个字,要是太冗长,就证明洽谈人员脑子里对于为什么来进行谈判,没有一个很清晰的概念。因此,谈判人员的头脑要清楚。如果用了20几个字都难以表达清楚,那他就必须整理一下思绪了,要对原来的谈判方向进行删减和修改,直到最多用20个字就能完全表达出来为止。

  (3)计划的本质——目标:谈判的“目标”通常可以用一句话表达。比如“我们认为谈判目标是??”或者说:“我们声明谈判目标是??”有时候,目标不见得要和谈判方向完全一致。而准备工作的实际程序是:首先,经过开拓思路阶段想出各种应对办法,然后逐步地制定出己方的谈判方向,最后制定谈判议程表。值得注意的是,谈判议程表最多不要超过四个。如果必要,可把其它问题作为附属列在主题下。准备阶段的最大目的是为谈判人员提供一份在谈判大厅里放在他们面前的文件。要求文字简洁、易记,能对谈判人员起提示的作用,使他们在全部精力投入谈判的同时,能够把握住谈判进程。

  掌握形成洽谈气氛的关键时刻形成洽谈气氛的关键时刻往往是短暂的,可能只有几秒钟,最多也不超过几分钟。实际上,当双方准备一起洽谈时,气氛就已经形成了,而且将会延续下去,以后便很难改变。因为此时,热烈或冷漠、合作或猜疑、友好或防范等情绪已经出现了,所表现的行动不是轻松便是拘谨;谈判的形式也已经确定:谁发言、说多少,双方的策略已经明晰,甚至已逐渐达到知己知彼的程度。当然,谈判的气氛不仅受最初几秒钟内发生的事情所影响,而且还受到双方见面之前的交往情形,以及洽谈中彼此接触情绪的影响。但是,开始见面形成的印象,比相见前形成的印象强烈得多,甚至会很快地取代以前的印象。

  有时,在谈判过程中,气氛会转换发展。但是,洽谈之初建立的气氛是最关键的,因为这种气氛奠定了谈判的基础,其后虽然会有变化,但不会明显地朝着积极的方向发展(当然这也是可能的,可是在目前阶段,我们还不期望出现这种分歧)。开始时建立起来的良好谈判气氛也会恶化。管理者必须在整个洽谈过程中采取积极的措施,防止这种情况的发生。但是,建立良好的谈判气氛,关键还是在开始阶段。因此,管理者要着重认真研究谈判开始阶段所发生的事情,研究应该采取怎样的行动,以建立一个良好的谈判气氛。

  设想可能出现的场面

  首先让管理者分析一下,当双方首次进行谈判时,最可能出现的场面是什么。一见面双方首先互相问候,开始某种形式的对话。接着纷纷坐下,开始对谈。这时,谈判人员除了已经有的初步印象外,他还会产生某种预感。

  “说不定这次谈判会很棘手,”也许心中还会想:“天啊!我可得留神对方这些人”。当然,反应也可能是积极的,比如:看来这准会有点结果。“从见面形式、问候和坐定的方式,并不能完全解释为什么谈判人员会产生上述各种情绪,因而需要深入地研究。

  实际上,这时人的脑子所接收的信号已远超过了人们看到的表面现象。人的大脑不仅反映出对方走路的样子及速度、说话的语气声调等等。甚至在会谈开始时,双方随意谈及的问题,也都会对大脑有些刺激作用。

  这些刺激因素,是由人的潜在意识接收下来并进行“翻译”的。但如何“翻译”则取决于信号接收前的形势;比较典型的一种形势是当时至少有一方感到谈判前景不妙,有一种担心、怀疑,甚至具防范的心理。此外,对方当时可能刚经历了不同的,通常是不太好的境遇。比如,一方可能在办公室碰到了什么麻烦,而另一方可能在路上遇到了不顺心的事。

  可见,人脑所受到的许多刺激,由于它们在大脑里并没有立即清晰地反映出来,因而很可能在“接收”的时候无意识地受到上述刺激的消极影响,因而必须采取有效的措施。否则,这些不利因素会使谈判“出师不利”。

  建立柔和的谈判气氛

  在研究影响谈判气氛的方法之前,必须先确定到底需要建立怎样的一种谈判气氛。一般而言,大多的谈判,都希望能“达成和谐共识”。为达到此目的,谈判气氛必须具有以下特点:真诚、配合、和谐、认真。取得相互合作的洽谈气氛,需要有一定的时间。因此,不能在谈判开始不久就进入实质性谈判。首先要花足够的时间,使双方协调一致,即协调敌我的思想和行动。因此,谈判开始时的话题最好是轻松的,比如,双方可以随便聊聊以下内容:①会谈前各自的经历——曾到过的地方,接触过的人等等。比较轻松的话题还有:球赛、股市小道、高尔夫球等,甚至早上的新闻摘要(只要不给对方带来不快)。②私人问题。表现出真正关心他人的情况,不带任何威胁的语调。例如:开始可以这样说“你好!”,然后谈一些仅限私人间的话题如:“这个周末我钓鱼去了。我很喜欢钓鱼,你周末是怎么度过的?”③对于彼此有过交往的,可以先叙谈一下以往经历和共同获得的成功。这样的开场白可以使双方找到共同的话题,为心理沟通预先做好准备。

  实际上,在闲聊中,双方也同时在传递一些无声的信息,它同样具有很强的感染力。这时,给人的第一个印象是形象。包括一个人的姿势。它可以反映出这个人是信心十足还是优柔寡断,是精力充沛还是疲惫不堪,是轻松愉快还是剑拔弩张。反映这些情绪的关键部位是头部、背部和肩膀。除了姿势以外,形象还反映在谈判人员的穿着仪表上:他的服装颜色是深色还是浅色,是流行的还是匠心独具的;是整洁还是不修边幅。但很快地,仪表留给人的印象会被其它印象逐渐淡化。最强烈的印象,是双方目光的接触。而且第一次的目光接触最为重要。从目光的接触中,可以了解对方是开诚布公还是躲躲闪闪的,是以诚相待还是怀疑猜测的。除此之外,给人留下深刻印象的因素还有手势。很多情绪可以通过手势反映出来。比如,握手可以反映出对方是强硬的、还是温和的或理智的。在西方,一个人如果在用右手与对方握手的同时,又把左手放在他的肩膀上,这就说明此人精力充沛,或者说明权力欲很强(这是一种过于激烈的举动,他想控制别人)。有时,人身上的气味甚至也会成为影响谈判的因素。曾有一位能力极强的谈判人员,要不是因为他身上的气味令周围的人无法忍受,他应该可以成为一位出色的谈判家。洽谈的进展速度,实际上在洽谈之初就已经确定了,从双方互相问候、步行速度就可以看出这一点,诸如客人走进房间的速度、主人从桌前站起来或走上前的速度、以及双方聊天的速度等等。但这些动作的速度通常是难以确定的。而经常遇到的问题是,由于洽谈人员拿不准该谈些什么而出现停顿和冷场,从而减缓了随后谈判的速度;相反地,如果洽谈人员讲话速度很快,滔滔不绝,慌慌张张,同样是一个不妙的开端。通常需要的是既轻松而又有效率的谈判速度。

  开场白阶段,不管是讲话速度还是无声的印象,都为谈判奠定了基调。当坐到椅子上之前站着的时候,正是洽谈做开场白的最佳时刻。原因在于,许多社交活动站着比坐着进行还更方便些。站着比较容易改变与对方的接触角度,它可以离得近些,也可以远些,而坐定在某一地方就很难做到这一点,况且坐在椅子上,经常要与对方两眼相视。另外,假如洽谈气氛在人们站着寒暄时就已经建立起来,则由站立转为坐下,还可以被用来强调地表示下面将从一般性寒暄转入正式的业务谈判,从而应该把精力投入到正式工作中了。

  开讲阶段的进行过程被人们称之为“入题阶段”。由于谈判即将进行,双方都会感到有点紧张,因而,需要一段沉默的时间,以调整与对方的关系。

  这段时间要持续多久呢?应占整个洽谈时间的5%。也就是说,如果洽谈准备1个小时,沉思时间为3分钟,如果洽谈准备持续几天,最好在开始谈生意前的某个晚上,一起吃一顿饭。如果是以小组而不是个人为单位进行洽谈,那么,掌握好建立洽谈气氛的时间,其意义更为重大。当分别由四个成员组成的两个小组第一次会面时,大家首先忙于互做介绍和握手,此时可能显得十分混乱,不会有什么真正的言谈交流。几秒钟之后,八个人站成一个圆圈。这时,除一两个人偶尔发生的声音以外,一片沉默。其他人十分尴尬地站在那里无所事事。

  一般而言,在人数较少的时候,才能建立起较为积极的气氛。因此,最好把八个人分为二到三个小组,每个小组都有双方的人。在比较小的范围内,人们可能也的确可能立刻开始小声交谈。这种友好的交谈声是这八个人共同发出的,使人觉得从一开始就建立了热烈的、互相交流的气氛。

  开场方式

  开场进行的一切活动,一方面能够为双方建立良好关系铺路,另一方面又能够了解对方的特点、态度和意图。因此,在这个阶段,必须十分谨慎地对所获得的对方印象加以分析。不仅如此,还要立刻采取一些重大措施,用自己的方式对他们施加影响,并使这些影响贯穿于谈判的始末。管理者最好把准备工作做得既周密又灵活。当坐下来转入正式谈判前,应该充分利用开场阶段从对方的言行中所获得的信息。在这个阶段中,能够很快地掌握对方洽谈人员两个方面的信息,即代表他有丰富的谈判经验和技巧,可以顺利地发挥他的谈判作风。

  对方谈判经验和技巧无须语言就可以反映出来。比方说:他的姿势、表情以及他“入题”的能力。如果他在寒暄时不能应付自如,或者突然单刀直入地谈起生意来,那么可以断定,他是谈判生手。谈判高手总是留心观察对方这些微妙之处。对方的谈判作风,同样的可以在开场阶段的发言中反映出来。一位经验丰富的谈判人员,为了谋求双方的合作,总是在开始时讨论一般性的题目,另一种具有不同洽谈作风的人员,虽然他的经验同样丰富,但其目的是为了对谈判产生影响,他显然会采取不同的措施。一进入谈判,他就极力探求双方的优势和劣势,探听哪些是自己必须坚持的原则,以及在哪些问题上可以让步,他不仅要了解“自己”的情况,甚至对每一个己方人员的背景、价值观、以及每一个人有把握的和担心的事,以及是否可以加以利用等问题,都要搞得一清二楚。这些信息,对于那些玩弄花招的,以牺牲对方利益而谋取自己利益的人来说,是至关重要的。这些信息能成为他在以后的谈判中使用的武器。如果把谈判比作游戏,而且彼此商定,游戏以一方的胜利而告终,那么他的举动是无可非议的。当管理者一旦察觉到谈判中间将会发生冲突,就必须万分小心。虽然,管理者还无法判定谈判将会怎样展开,但是已经看见了“黄灯”。虽然,这并不等于表示“进攻”的“红灯”,但起码已显示出对方有些神经质或是经验不足,或是对谈判有些不耐烦了。也许对方十分好战,“黄灯”真正转成“红灯”,但对管理者来讲,这就极易作出相对的反应了,披上管理者的战袍,投入战斗。

  如果在这个阶段,管理者还不清楚对方这些行动的意思,而管理者在谈判开始时,所采取的是与对方“谋求一致”的方针,这时就应该引导对方与自己协调合作,并进一步给对方机会,使他们能够适应自己的方针,同时,自己也应该有更充裕的时间和机会,把对方的反应判断清楚。这时,管理者施展技巧的目的是努力避开锋芒,使双方走向合作。管理者应不间断地讨论一些非业务性话题,并更加地关注对方的利益。这是这段开场对话:“欢迎你,见到你真高兴!”

  “我也十分高兴能来这里。近来生意如何?”

  “这笔买卖对你我都很重要。但首先我对你的平安抵达表示祝贺。旅途愉快吗?”

  “这个问题也是我们这次要讨论的,在途中饮食怎么样?来点咖啡好吗?”

  这并不是一个漫无边际的闲聊扯谈,虽然表面上它与将要谈判的问题不相干。但是,如果对方在这段谈话之后,仍坚持提出他的问题,管理者就可以认为“黄灯”有变为“红灯”的危险。如果能够接受这种轻松的聊天,虽然这并不能改变“黄灯”仍然亮着的事实,但它告诉管理者它有转为“绿灯”

  的可能。在这个阶段,管理者最容易犯的错误,是过早设定对方的意图。因为无论如何,自己已经掌握了一些信息,对于这些信息,管理者还要随着洽谈及实质性谈判的过程中,作出更深入的分析。

  谈判能力

  是不是一出手便能立刻击倒对方,才称得上是高手呢?其实不然。事实上,大多数的谈判过程都是十分耗时的,谈判双方必须一谈再谈,对同样一件事情反复讨论才能达成协议。所以即使是一个能力高强、身经百战的谈判者,也不得不经过这样的过程,才能称得上“谈判成功”。总之是要一步一步、慎重其事地来进行的。

  (1)排除万难大部分的谈判都必须克服许多困难,才能达到打击对方的目的。有些谈判因为其本身牵涉的层面太过复杂,或者因为谈判双方关系的不正常,便会使进行的过程倍加困难。而谈判的成功与否,不只影响到谈判者本身,甚至与整个社会、国家都会有重大关系。埃及和以色列的和平谈判,就是十分典型的例子。以、埃两国都是石油的主要产地,如果这两国进入战争状态,战火将会蔓延到中东各地,导致世界各国发生石油危机,甚至成为第三次世界大战的导火线,谈判的影响力之深远,由此可见一斑。

  不管谈判中有什么困难或障碍,圆满地达成谈判目的,是谈判者所责无旁贷的。那么管理者要怎么做,才能克服谈判中所遭遇到的各种困难呢?首先,是观念上的修正,不要妄想谈判能一次就完成。大凡谈判都应分为几个阶段,而与对方建立起亲密的关系,则是谈判初期的主要目标。等到关系建立之后,才能深入谈及其它较复杂的问题,并且一一地解决,这就是克服困难的最好办法。在谈判时,别忘了要时常留意对方对于自己的主张,究竟了解至何种程度。有些人即使不了解管理者的本意,但为了维护自尊或由于缺乏信心,说什么也不肯承认自己的无知。所以,只要认为对方对于管理者的主张不甚了解,便应该找机会“测试”一番,如果连简单的问题也无法作答的话,管理者就可以肯定对方的确是不了解管理者的意思了。

  如果管理者在事先就知道谈判不易进行,或在手中握有足以支持管理者想法的证据时,即可考虑将谈判分为几个阶段来进行。在第一回合的谈判中,若是对方所提出的问题,是自己始料未及者,或者说出了令自己难以接受的要求时,千万要保持冷静,小心应付。所谓“留得青山在,不怕没柴烧”。只要管理者还有机会,第一次谈判时所无法解决的难题,往往能在第二、第三次谈判中出现转机。总之,就是要能屈能伸,才不至于在谈判时把自己逼入动弹不得的死巷子里去。

  (2)创造“完美的结局”

  “完美的结局”已成为好莱坞电影的公式。不论过程如何坎坷、遭遇如何离奇,到了剧终,美丽的女主角与英俊的男主角必然“有情人终成眷属”,看得观众如痴如醉,心花怒放。在谈判中,如果能把“渐进法”与“完美的结局”二者结合起来,必能发挥巨大的效果。尤其争议较多的谈判,大半要分为数个阶段进行。而其中对立较强烈的问题,则应设法尽早于最初的阶段中解决,其余较容易的问题,则留在以后再逐项解决,如此一来,可以在谈判的最后,获得一个令人满意的“完美的结局”。除了争议较多的谈判外,带有若干弱点的谈判,也可用此种方式来进行。在谈判的前半段,管理者应把重点放在那些较弱的项目,并且尽快获得协议。而谈判的后半段,则以讨论其余较单纯的问题为主。

  使用“倒吃甘蔗”的“渐进法”,以求得“完美的结局”时,最重要的,是要了解在谈判中,哪些问题对你有利,哪些问题又对你不利,预先想好在什么时候,谈什么问题。“经验是谈判的良师”。每一次谈判结束后,管理者都应该做—番全盘研究,分析其间的得失,找出所犯的错误,以便作为下回谈判时的参考。

  先进行心理训练

  曾经参与谈判的人,大概都有过“慑于某种气氛”的经验。在一世界性的高尔夫球赛中,一位职业选手只要再轻轻一推,球便能进入两尺外的洞内,而赢得冠军。这是关键性的一球,球进,比赛便结束;球不进,他便与另一位选手打成平手,必须另外加赛一场。当时,所有的观众都睁大眼睛,瞪着他,摄影记者的镜头也对准了他,现场的气氛可说紧张到了极点,而他本身所承受的心理压力,更是难以言喻了。最后,他轻轻一推——球竟然没进。

  这种球,他平常练习时闭着眼睛都能打进的。由于球没进,双方打成了平手。于是便加赛一场,结果,他失去了唾手可得的冠军。

  (1)训练精神的镇定力在重要的谈判当中,类似上述的情况经常出现。谈判者会被凝重的气氛和压力逼得透不过气来,于是便心生胆怯。一胆怯,谈判的主动权马上为对方所夺,再也难以取回了。

  胆怯所可能带来的不利影响还不止于此。只要管理者曾经胆怯过,那么,在接下来的任何谈判,即使是最简单的谈判中,管理者都将或多或少感受到同样的压力。而一旦碰到类似于以往所经历过的场面时,其胆怯的程度,更是有增无减,甚至严重至令人想临阵脱逃的地步。如果管理者的镇定力不够,以往的失败势必又将重演,而且不止一次的重演。如同上述可怜的高尔夫球选手,每当他再度碰到类似那次失败的情况时,观众的眼睛和摄影机对准着他,不管球的位置对他如何有利,结果通通一样——不进。也因此,他的高尔夫球生命便就结束,难以东山再起了。谈判亦然,如果无法克服胆怯的毛病,便永远无法尝到胜利的果实了。

  (2)克服胆怯的三种权宜之计有几种权宜之计可以克服因慑于谈判气氛而产生胆怯的毛病。之所以称为“权宜之计”是因为没有一种能完全治好胆怯的灵丹妙药,因此,能做的,就是不断地自我训练,使自己更具有应付各种变化的能力。

  第一、尽量做好谈判前的准备工作。万全的准备,尤其是自认为所做的准备比对方更为周全时,将使管理者产生自信。有自信的人,是绝对不会胆怯的。

  第二、做好心理准备。有了心理准备,将使管理者更能保持冷静,不致因以往的失败经验而丧失了自信。更重要的是,如果能因管理者的冷静而使困难得以解决的话,以往失败的阴影,将会一扫而空。

  第三、先在脑中做好“假想练习”。假设谈判时可能发生的各种情况,尤其是在紧张的气氛、沉重的心理压力之下,而变得胆怯时,应如何冷静地应付,才得以突破困境。事先做好类似的练习,对实际的谈判将有莫大的助益。管理者可以假想一个在日常生活中经常发生的例子,譬如,管理者买回了一件廉价品,发现其中有瑕疵,于是便想退货,把钱要回来。这时候你要想象从退货到取回现款的整个经过,包括店员的刁难以及管理者的应对之辞等等。这种训练,将能提高管理者的谈判能力,使管理者不会遭遇困难便心生胆怯,而不知如何应付。

  做假想练习

  世界著名的钢琴家约瑟夫。霍夫曼长年在世界各地旅行演奏,而他常常在奔赴下一个演出地点的车上,闭起双眼,靠在椅背上。“你在睡觉吗?”

  他的朋友曾经如此问他。“不,我正在练琴”。霍夫曼回答。美国红歌星克丽丝汀娜也使用和霍夫曼同样的方法来磨练其演技。她说:“我每天晚上都会累得连走路回家的力气也没有。不过,不管再怎么累,都总不忘在脑中做假想练习。我在脑中练习跳舞,练习唱歌,也练习呼吸的方法。这种练习的效果与实际在舞台上表演一样,只是不会发出声音而已。”

  (1)尝试“心中彩排”正确的“假想练习”不但可以增进你的谈判能力,其效果甚至比实际练习还要大。因为就人类的深层心理以及神经系统而言,想象的经验和实际的经验,几乎一模一样,难以区别。所以,霍夫曼手不必触键,可以练习弹琴;克丽丝汀娜脚不必着地,也可以练习跳舞。在谈判正式展开前,要事先做好各种准备工作,这是毋庸赘言的。当然,在尚未谈判时,是不可能与谈判对手面对面进行“彩排”的。因此,唯一的办法,就是做“假想练习”了。“假想练习”虽然只是想象模拟,但其功用和效果却十分惊人。

  有许多人每天都在脑中练习各种谈判,如售屋、买车、整修房屋、修理家电用品等等。只要拨出少许时间,先将谈判的各种可能发生状况演练一遍,管理者的谈判力必然会更上一层楼,甚至因而左右了谈判的成败。

  (2)让整场谈判在你脑中演出如果你所想象的只是事情的结果,而非全部过程,这就不叫“假想练习”

  了。譬如,你是个希望能够“家喻户晓”的足球选手,但你在心中所描绘的,尽是一些接受记者的访问、观众的喝彩声、成为杂志的封面人物,或是名字上了头条新闻等等这一类“美丽的结局”,那么,这不过是海市蜃楼般的白日梦罢了。没有实现的过程,就像滑旗秆的旗子,升不上来,也无法迎风飘扬。要能滴水不漏地在脑中想象谈判过程中的每一个细节,方称得上是有效的假想练习。梦想成为一个主控全场的足球后卫选手,就必须在脑中想象应该指挥在场的每一名球员,如何接球、如何传球、如何??为什么假想练习的效果反而大于实际练习呢?因为在想象练习中,每一个动作都是完美的,接球时不会漏球,传球时也不会误传。但在实地练习中,则难免有犯错的时候或是疏忽的地方,当这些失误一再地发生,而成为一种习惯时,就难以矫正了。所以,事先做好假想练习,再带着球到球场去,运用你在假想练习中已熟悉了的各种动作,就是实现梦想最好的方法。

  谈判也一样,应该在事先想象与谈判对手面对面进行谈判时的整个过程。更具体的说,就是想象谈判的场所、想象谈判者的神情与反应、想象谈判双方的每一句对话,以及想象你所使用的战略和技巧等。在假想练习中,如果你自认为所使用的战术毫无漏洞,对谈判对手的反应也能完全掌握的话,那么,在正式谈判时,就比较不会遭遇意想不到的困难了。

  (3)以正确的想象演练为前提人的潜意识和神经系统,对于想象的经验与实际的经验,是无法区分的。

  因此,正如前面所述,“假想练习”的效果,便等于或大于实地的练习,但值得注意的是,如果以错误的事实和错误的战术作为前提,来进行假想练习的话,那么,在正式谈判中,便很可能也犯了相同的错误,而导致失败。再以练习足球为例,若在假想练习中,弄错了从后卫处接过球来的时间,或是传球的方向与姿势不正确,则在正式比赛中,这一幕便可能重演。克丽丝汀娜若在她的假想练习中记错了歌词,那么,于公开表演时,唱错歌词的机会就相当大了。总之,假想练习时,其所根据的前提一定要正确,才能发挥预期的效果。如果前提错误,不但给自己带来莫大的损失,亦将使谈判出现令人大失所望的结果。 

 

 
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21 哭竹生笋    孟宗,  三国时江夏人,少年时父亡,母亲年老病重,医生嘱用鲜竹笋做汤。适值严冬,没有鲜笋,孟宗无计可施,独自一人跑到竹林里,扶竹哭泣。少顷,他忽然听到地裂声,只见地上长出数茎嫩笋。孟宗大喜,采回做汤,母亲喝了后果然病愈。后来他官至司空。
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