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第六节 开创事业中的事业

时间:2015/5/9 13:38:43  点击:1754 次
  1912年,工业化、都市化及外来移民三大力量造成了美国商业的蓬勃发展,自1865年以来,人口激增为原来的三倍,而每年的国民所得更攀升至原有的二倍之多。

  当百万人响应霍瑞斯。格里利的号召前往西部之时,戴尔·卡耐基却来到东部,也就是美国当时最具都市化水准的纽约市。1880年时,全美只有28%的都市人口;40年后,却高达51%.《纽约时报》于1912年的文艺版中夸耀纽约及其郊区,在未来的30年内人口可能增加到200万——就任一城市、任何时期而言,人口如此大量增加真是史无前例的。时报又指出,倘若不是铁路工程的阻碍,成长甚至还更快。“待铁路竣工后,请拭目以待纽约的成长。”

  在卡耐基迁至纽约之际,有一栋建筑物正值完工阶段,它正象征着美国经济的变革。800英尺高的乌尔渥斯大楼有着令人印象深刻的哥德式富丽造型。在1912至1930年间,这是全世界最高的建筑。而整个乌尔渥斯所强调的理念正是产品的大量生产与大量分配。

  乌尔渥斯不是唯一改变美国商业外貌的连锁店。1900年200家的美国一流超市公司,到了1912年已成长至400家,1924年更增加到11000家。以消费者为主的杂志,如《妇女家庭杂志》及《周末晚报》更扩大服务内容,成为人们美好新生活的指标。

  铁路的快速发展的确曾为工厂及零售商开发出极大的国内市场。不过,汽车却渐渐成为与铁路竞争的交通工具。首创于1908年的T 型汽车,价值845美元。几经技术的改进与零件的更新之后,福特车很快地成为低价位、高销售量的车种。1924年,福特车价为美金290元。1920年,在美国完成注册登记的车辆已超过800万部。

  随着制造业与经销业的快速变化,美国商人的角色也有了迅速的转变。

  1912年,路易士。布兰第斯,后来成为最高法院法官的律师,在布朗大学毕业典礼的演说中曾明白地指出,商业理念已成为一门专业课程。铁路及电报的兴起造就了大型商业的发展。而位居管理阶级的主管人员也不再是那些企业的所有者。当商业成长为多元化企业时,中层经理人的新行业就会应运而生。

  新的管理技巧、组织技术及控制方法,在此种成长过程中是必需的。商店组织化、权威阵线、注重责任及讲求沟通,都在逐步发展中。生产及行政部门的功能划分、商业会计的标准化,这些技术与原则自铁路系统扩展至其他行业,使运作更趋复杂。

  虽然起步较慢,但到了1893年,美国教育局统计数字显示,公立中学就读商科的学生共计15222名。私立商科或职业学校的注册入学学生有115748人。1910年,公立学校的商科就读人数已跟进私校。私立商科或职业学校学生人数为134778人,而公立中学的商科学生为81249人。商科课程中连续开授数学、写作、商科、英文及公民课程。

  19世纪时,大专院校的商科或管理课程显得相当冷门。宾州大学的瓦尔顿财政及商业学院创始于1881年。然而,在进入1900年之前,却已开始有不少的类似课程相继开办,如芝加哥大学、达特曼斯学院、加州大学及纽约大学。哈佛大学也于1908年开办了商学系研究所。

  一如达特曼斯学院,哈佛大学也要求全职性的商业课程,一反纽约大学及其他学院的非全职性课程。1911年首部大学管理学教科书发行。同年,30余种不同大专程度的课程出现。

  1912年,戴尔·卡耐基抵达纽约时,商业及管理训练正大有所需。纽约不但是美国国内工厂及商业中心,也是全世界首屈一指的工商及金融中心。

  在纽约,人们并没发现有太多的机会。这也就是卡耐基特别投入此项需求的原因。

  机会能提升领导能力

  根据青年会学生的需求,卡耐基建立了有关领导权的两大信条。他确信一般人自许多机会中能提升领导能力,要比借着改进个人公众演说技能来得更有效。他相信借由教育能发展领导技能。

  卡耐基提供他的学员能运用于工作上的领导技能。他所创的那种领导技能,就今日而言,实在比75年前更能为人所接受。

  卡耐基开始授课时,关于管理经营方面,仍存在着一个极具权威的神话。这个神话是:当老板说“跳”时,答复是“多高?”

  1899年,极受欢迎的作家哈柏德写了一篇论文——《给加希亚的讯息》。短短的数百字被印发达4000万次以上,雇主们常分发该文章给他们的员工,卡耐基把这篇讯息也收录在自己的公众演说教科书中。哈柏德捕捉了雇员对领导权的代表性反应,故事很简单,在美西战争中,麦克肯利总统必须很快地与起事将领——加希亚取得联络。哈柏德写道——加希亚现正在古巴某山口要塞的某处——没人知道他在哪里。使用邮件或电报也联络不到他。但总统必须很快确知合作事宜。

  怎么办?有人告诉总统:“只有罗恩能为你找到加希亚。”

  我所要说的重点是:麦克肯利交给罗恩一封给加希亚的信。罗恩接到信后并没询问“他在哪里?”

  哈柏德知道此时正迫切需要这种人——??当老板不在时,能像老板在时一样地工作??找寻这种人费时又困难??世上急需这种人——能把讯息带给加希亚的人。

  自主、自我实践的罗恩,人格化了这个神话。卡耐基如哈柏德般明了,能做到雇主期望的人确实很少。卡耐基了解在他发展的课程中,雇主与员工的商业角色正在改变。商业制造了大量的中层管理人士。通常这些经理人员都受过了良好的教育,但对于既是属下又是上司的责任有些混淆不清。中层经理人员需要被教导如何取得属下的迅速合作。

  被卡耐基视为管理天才的查理士。史瓦并没有一名随时待命听其吩咐的员工。史瓦使伯利恒钢铁工厂成为第一次世界大战联军的主要钢厂。钢厂倚仗史瓦的个人领导技能,他不曾以高压的职位权力来激发员工工作。卡耐基视史瓦为年薪值100万美元的两名男子之一(另一名是瓦特。克里斯勒)。

  查理士。史瓦是美国第一位著名的专业经理。对卡耐基而言,史瓦以与人相处的能力赚取薪资,而不是以他对钢铁的知识。史瓦的秘诀在哪里?答案是,积极的正面鼓励。史瓦自诩他不曾挑剔员工,相反地他以赞赏的方式来唤起员工的热忱。

  “我衷心的认可态度,而且不吝于赞赏。”是史瓦方法的特质。卡耐基认为这是有效的领导技巧。他在《影响力的本质》中曾4次引述。

  卡耐基在关于领导权的种种见解上并不孤独。1935年,哥伦比亚大学演说人事行政管理的一名演说家欧德威。泰德出版了《领导权的艺术》。这是一本具影响力及引人深思的作品,曾由麦克葛洛。西洛重印了20余次。一如卡耐基,泰德在《影响力的本质》发行的一年后也引用了史瓦以逐渐输入的竞争气氛来增加产量的轶闻。泰德在书中引述道:“是谁在8小时内挥汗,努力于数吨钢货的生产?查理士。史瓦在巡视工厂的过程中,用粉笔在一个醒目的地方写下上一班工作人员的生产量,那么下一班的工作人员就会以前所未见的工作精神,努力想超越这个数字。

  虽然史瓦进入钢铁工厂时科学管理的理念已成强势,但他不曾使用新理念。相反地,如同他之后的卡耐基般——使用了人性管理。

  1901年,史瓦管理伯利恒钢厂。在此之前,科学管理之父费得瑞克。泰勒,基于员工生产评估,认为伯利恒厂的业绩已达到了标准之上,使他想减少14的工作力。他的裁减触怒了不希望伯利恒区人口减少的所有人,因为在那里有着所有人的房子及公司商店。史瓦接管伯利恒厂时便命令其员工放弃泰勒系统。但当生产不能达到预定目标时,一些低层管理人员便回复使用泰勒的理念,并欺骗史瓦表示并非根据泰勒系统。

  对泰勒而言,是以使用最经济的方式来达成工作为重点。科学管理的经理人将工作分段,每部分的工作都有特殊的操作,再计算达成每一作业的最佳效率。泰勒眼中的方法比人还重要。一旦工厂依其效率原则重新组织,实际上即能自行经营而不需管理。

  史瓦不同意泰勒的做法。对史瓦而言,不同之点是由领导人所造成的,领导权影响人们的合作趋向共同目标,有效率的领导人是不需统御或剥削的。

  卡耐基及泰德都以史瓦为例,因为史瓦知道如何领导。有效率的领导人知道如何将其精神传达给伙伴;他能以委任取代命令;知道如何以个人为基础而有效地与人交往,这些技能都需要被教导。

  两位作者也以通用电子公司欧文作为有效执行的例子。他们以询问取代命令,待员工以礼,但并不宠坏他们。同样地,私下批评时,最好以“两倍的赞美和一次的批评”较为令人接受。

  让人们喜欢你

  就卡耐基的看法而言,赢取领导权必须经过三个基本阶段。首先也是最简单的方法,就是让人们喜欢你。这个概念听似简单,但很多人不曾被教导如何去做。

  例如,彼得。阿尔布雷特,一名出自有名商校毕业的毕业生,聪明、肯干、有能力。他却不知道为何他在一家很大的广告公司里会被同僚忽视。虽然他以前就曾听说那些来自商业行政管理科系毕业的硕士们,在公司中适应不良的种种情况。然而,他却不曾想过这种情形竟然也会发生在自己身上。

  为了淬砺他的表达技巧,阿尔布雷特于是选修了卡耐基课程。他将所学到的准则运用于办公室中,决心成为一名受人欢迎的友善者。

  他的策略很简单。一反8点半冲进办公室喝咖啡、查阅信件的常态,他在上午试着亲和些,对着人们微笑,和员工打招呼,并且花些时间和他们聊聊天。虽然他只是做了这么一点的行为改变,然而三周后,他明显地觉得工作渐入佳境。从走道的远方,唐便会提醒他所忽略的计划截止日;假设阿尔布雷特未能应付截止日,工作可能就不甚乐观。另一名会计执行员汤姆,则请他参与一个提升重要新客户兴致的展示会。

  阿尔布雷特发现他盼望着到办公室工作时刻的到来。“也许这种事早晚会发生。”他将决意告诉全班学员时表示:“然而我并不如此认为。你若想拥有较美好的工作时光,请多称呼他们的名字,并且微笑。”

  另一名学员南茜。爱柏发现,致力于成为一名和善的人,使她对工作有了不同的感受。身为一家大型出版社的经理,她担任该职务已有5年的经验。

  她熟悉并喜爱这份工作。然而因需常在电话中与人联络而使她感到挫折。公司中有个重大的人事变动,她决定把自己介绍给每位和她同楼的新进人员。

  当有某一人开始上班时,她会停留10至15分钟,熟悉对方并答复一些有关公司的问题。

  结果如何?她觉得很好,因为人们似乎感激她的努力,她也觉得能走到走道远处去认识每个人是件很好的事。此外,在最后一名新雇员完成交接后,南茜和另外4名妇女共同租了一个夏季别墅与新员工聚会。

  微笑、不批评、多与人打招呼、做一名好听众和予人诚挚的感谢,是卡耐基提供给愿成为友善者的常识性技巧。一旦学员们运用于技巧学习中,常会发觉这些技巧相当容易并值得遵循。

  建立友善的信赖感只是卡耐基三层领导权阶层中的一项。第二阶段则是获取他人的合作。

  赢得热忱的合作

  美国商业界的老板们,常因其秘书及行政助理工作能力的低落而深感困扰。通常,态度是具有相对的回馈性。或许,你可以在戴尔·卡耐基课程中得到结论。

  当学员们决定赢得某人的热忱合作时,他们常谈论与工作有关的活动。例如,一位老板决定以友善的态度使他(或她)的秘书完成更佳的工作。他可能先让秘书感到那是他(或她)自己的主意;或者干脆让他(或她)视此为一项挑战。这些解决之道指出,其与许多管理学校“当我说跳,就跳!”的方式不同。

  学员班哲明不满意他的秘书珍妮。她时常打错字,而且5点钟就冲离办公室而不在乎班哲明是否仍有事务需完成。班哲明几乎想立刻找人事处撤换秘书了。

  然而,他决定试用一些卡耐基的原则。他开始重点式地询问珍妮有关她家人及她对服装设计的嗜好。他在她工作中找寻可赞美的地方。一天,当某企划案被置于他的桌上并要求在次日早晨完成时,他向珍妮询问该如何完成它。

  在几分钟内谈论使用不同可行方法后,珍妮突然说:“你知道那太可笑了,我可以很快地做好。”因此她一直留到7点直到把工作完成为止。根据他的经验,班哲明表示,珍妮工作上的进展使他感到愉快,共同工作变得更加愉快。

  查理。汤普森也为能够赢得热忱的合作而高兴。他在家中对他12岁的儿子保罗运用这些原则。原先,查理老跟在保罗后面清理房间,帮忙洗盘子。

  他和孩子讲理、吼叫,并以减少保罗被许可事项为要挟,然而,却一点也没用。

  由于觉得反正也不会有什么损失,查理决定试试那些原则。他告诉全班:“我决定了,试着以保罗的观点来看事情。”

  “我不再对保罗开训。我决定让他和我说话。所以,我们一起外出吃汉堡,做一些我俩好几年没做的事。我问保罗现在如何,他开始对我述说些心事。我从不明了他为试着在足球上表现得更好并且跟得上课业时所承受到的巨大压力,那孩子的负担的确太重了。”

  “我明白他不是在他的房里调皮,他只是不能专心。我告诉他,我不想在他的房间上大做文章。我告诉他,他的母亲希望他保持房内清洁,如果他能把脏衣服放在篮子里而不随地乱丢的话,她的日子会好过些。我要求保罗记得,他母亲在工作时和他一样感受到相同的压力。”

  “现在,保罗的房间虽不是全世界最清洁的,”查理说:“但是显然大有进步。我没预期到的是,我俩现在的谈话多于过去几年所累积的。”

  在卡耐基的观点中,赢取领导权的技能为每位母亲、父亲、妻子及丈夫所应具备的。他了解对许多人而言,最好的机会是将新的领导权技能使用于家居生活之中。因为家中的成果比办公室内的改变更具意义。

  改变态度与行为

  第三层也是赢取领导权中最难的一层——改变态度与行为。有时侯,就如同要一名不起劲的员工成为热忱的工作者一样。一名有效率的教师将借其教学技能指导如何改变某人的行为。虽然卡耐基不希望他的教师从事批评,但他期望教师改变学员的行为。

  约翰。史蒂文生述说了一件发生在暑假的意外事件。他在两分钟演说的前30秒,把背景设于在莫曼湖营区劈砍木材。由于故事进行得太慢了,他的老师罗宾。彼得斯在教室后方大声地对他说:“约翰,这是个强烈的主题,现在请告诉我们故事的内容。”约翰开始表演挥动斧头的动作。教师鼓励他说:“好动作!动作可以停止了。”约翰把故事表演完,吸引了全班的注意力。当他坐下时,罗宾问:“当你开始表演时,是否感到更自然更有效率?”罗宾的授课技巧是卡耐基所提供用来改变人们行为的众多技巧之一。她以赞美(强烈的主题)展开第一步,引导约翰在演说中做更多的动作,然后再以鼓励及赞美做为结束。有些教师称此为三明治技巧:赞美置于结构性批评的两侧。这项技巧之所以奏效的主要原因在于,她让学员们在轻松愉快的情况下,意识到改变也是一种进步。

  在14节课结束前,学员必须尝试去改变某人的态度或行为。他们可以选择的对象几乎俯拾即是。身为老板的人,可以借着谈论他过去的犯错经验,而使易犯错的受训人员在潜移默化中改进原有的犯错态度。28岁的双层公寓所有人,决定给楼上房客一个惊喜,他打算以非常友善的方法,告诉他们把自动调温装置调低些,就不需打开窗户。一名青少年的母亲,将停止唠叨她儿子的课业问题,她试着采用正面加强的方式来引导孩子。当学员报告他们成功地改变人们的行为及态度时,他们会意识到自己所拥有的控制能力。他们了解到,以往看似无法改变的事仍然可能改变;也明白如此的过程,一开始便须设定一个对任何人都有正面回馈的目标。

  例如,受训员工少犯错,则老板及该员工都能从中获益。老板为什么要以受训员工的费用评分或使员工感到不自在,因为光只挑错是不能改善整体表现的。

  “以间接方式唤起人们的注意力,使他们明了自己所犯的错”、“让他人留些颜面”这类的原则听来像是老生常谈。然而,对许多学员而言,却是全新的知识。今日的商学教育已远较卡耐基开课的当时盛行许多。虽然如此,但仍只有极少数的大学课程或商业行政管理硕士课程能如此平实、详细地教导如何与人相处。

  在全美最大的商业图书馆——哈佛商学院的贝克图书馆中,你找不到一本《影响力的本质》。最近,约翰。寇特教授在哈佛开了一门称为《权力及影响力》的课程,在此之前,哈佛的课程中,甚至也没有一门谈论人际关系及领导权重要性的课程。不出所料地,该课程非常热门。其要旨指出,在领导权的运作中,应不问阶层及正式头衔,而应注重于关系的建立及取得合作的过程。

  寇特的课程及著作——《权力及影响力》,鼓励人们重视工作时的人际关系及领导权的重要性。然而,他未曾以个人理念提出运用的建议。换言之,他让学生及读者思考关键问题——如何学习领导。

  近来才有管理学作家专注于其中的核心问题。汤姆斯。彼特斯在他的超级畅销书《In Search of Excellence》、《A Passion for Excellence》、《Thriving on Chaos》等等,对于经理人应如何领导的问题给予实用性的建言。如同卡耐基,他列出简易的原则清单,使任何人都能在办公室内用于与人相处。

  今天,中层经理人员必须关心他们与同侪、其他部门、支部及公司外部人员的关系,许多工作需要复杂的领导技巧。在较低阶层管理的人数可能较少,通常也较不具正式权威。因此她或他能在组织内发展其领导技能者,在组织内的价值也将渐增。

  卡耐基的课程中不须花费太多注意力于管理理论上。X 理论及Y 理论、客观管理、零基础预算、批评取向方法及其他管理科学的技术皆不曾被提及。自1936年卡耐基首次出版关于领导权原则一类的书籍后,使用于教室中的领导权原则就不会变更。

  基于社会团体的认知,公司为学员支付75%的学费让他们学习与人相处之道,是卡耐基课程业务近年来蓬勃发展的主因。
 

 
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